京東與天貓一直都是行業(yè)內(nèi)的競爭對手，在業(yè)務對拼上不相上下，無論是雙十一、六一八大促銷，還是商超之爭，介于兩者之間的對抗仍然在繼續(xù)。然而，自營與聯(lián)營之間的不同模式的對比，哪個才是商超的未來?

京東以自營的模式運營，產(chǎn)品集中采購之后被分散到京東各大地區(qū)的倉庫，線上由京東自己進行售賣，而京東有自己的物流體系，加上收購了達達物流將物流最后一公里包含到自己的運營體系之中，配送速度快，對于用戶來說下單后可以更快的收到商超產(chǎn)品，這樣就可以盡可能的滿足用戶的購物欲望。

而天貓超市則是品牌商家自主運營，雖然減少了平臺的運營成本，但是其并沒有物流優(yōu)勢，在商品配送上有著先天不足的劣勢。不過背靠阿里，天貓超市的品類會更優(yōu)質(zhì)，在物流整合上看重的是行業(yè)的能量，菜鳥物流、蜂鳥配送，只是側(cè)重點不同。天貓商超與京東超市針對的是傳統(tǒng)的商超，而要想有立足之地，就必須以價格、產(chǎn)品配合物流優(yōu)勢才有可能比拼掉線下商超。不過，天貓與京東都計劃在三年內(nèi)拿下商超，一場商超大戰(zhàn)勢不可免。

傳統(tǒng)商超運營多年，有著十足的線下優(yōu)勢，可是無論是沃爾瑪還是永輝、華聯(lián)等商超，或許是其線下因素太強，在轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的途中理念甚好，可是總是在經(jīng)營一段時間后不得要領，或者關(guān)店調(diào)整，或者利潤下滑，可以說傳統(tǒng)商超近幾年過得都不好，甚至可以說他們近乎瘋狂的轉(zhuǎn)型背后都有著些許無奈。所謂的全渠道營銷，所謂的app、微信一體化，如果沒有好的運營手段，即使有最好的技術(shù)產(chǎn)品也沒有什么作用。這些也只不過是工具罷了，人的主觀能動性價值更高。

所以，沃爾瑪收購了一號店，后轉(zhuǎn)手京東也是為了利用京東的勢能實現(xiàn)市場的利潤率的提升。而京東也有意進入商超領域，繼而投入十億資金，同時配合沃爾瑪?shù)木�下渠道，京東商超優(yōu)勢是明顯的，所以在其提出商超戰(zhàn)略的同時即使天貓有所舉動以京東現(xiàn)在的資源匹配度，明顯是不會在氣勢上落下風的。而天貓商超的優(yōu)勢在于產(chǎn)品資源，缺的是線下，所以投入的二十億資金就需要合理分配，除了部分用于價格補貼還要拿出部分來進行線下投入。

阿里、京東的商超策略主要以線下為主，最終的消費主體還是用戶，社區(qū)、圈子、群體，從用戶的角度來講日常消費有著高頻率、需求大的特點，用戶購買產(chǎn)品進行日常消費后很容易對平臺產(chǎn)生信任感，進行二次甚至是多次消費。而線上來說京東和阿里的資源足以在短時間內(nèi)迅速積累用戶，這是手段。

然而，巨頭進入市場之后，市場被迅速占領。一號店被京東拿下，沃爾瑪也與京東進行多方合作，天貓超市必然也要有所行動以平衡競爭對手，是入股商超還是合作?何況阿里手里還有銀泰百貨這一張大牌，至于如何去運用就看阿里怎樣運作了。

早前1號店運營多年，以線上商超的模式運營，但是局限于產(chǎn)品以及配送問題，用戶更喜歡于線下購買，走線上主要是以促銷產(chǎn)品或者非急需用品為主，輔助生活消費。行業(yè)內(nèi)同時也有諸多的商超平臺，但是其中無論是從用戶體量還是影響力來看都比不得一號店。要么是做區(qū)域的，要么需要依托于淘寶、天貓的流量，然而拿下一號店的沃爾瑪在運營一段時間后卻依然無法擺脫互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，不得不與京東進行交易，背后的無奈可想而知。

筆者認為京東商超與天貓超市都有意拿下商超這一塊肥肉，而也有人認為這是電商最后一塊競爭之地，但是從行業(yè)來看，商超大戰(zhàn)無論如何進行都不可能一家獨大，既然有需求就有市場，容得下兩家競爭。到底是自營的京東有優(yōu)勢還是聯(lián)營的天貓可以走的更遠，三年見分曉？