“生鮮雜貨是最誘人也是最危險(xiǎn)的品類(lèi)，它的銷(xiāo)售規(guī)模和頻次吸引了投資者和零售商，然后又讓他們陷入低利潤(rùn)的泥潭。”亞馬遜前高管 Nadia Shouraboura 曾總結(jié)。 

如其所言，不分國(guó)籍，市場(chǎng)給了中美生鮮企業(yè)同樣的境遇，中國(guó)生鮮市場(chǎng)經(jīng)歷了被質(zhì)疑、被追捧、被圍觀的行業(yè)變化，到資本瘋狂加持但難抵太過(guò)燒錢(qián)，直到或走向死亡倒閉，或背靠電商巨頭完成站隊(duì)的結(jié)局，中國(guó)生鮮市場(chǎng)的上半場(chǎng)呈現(xiàn)出一半海水，一半火焰的雙重局面。 

新零售的到來(lái)，經(jīng)過(guò)“洗禮”后的生鮮行業(yè)，顯然更刺激了市場(chǎng)的欲望。2016年，阿里、京騰以生鮮零售電商的新姿勢(shì)參與其中，一瞬間，馬太效應(yīng)就適應(yīng)了這個(gè)原本分散得讓人絕望的生鮮業(yè)。 

縱觀巨頭的玩法，阿里、京騰以及幾大生鮮巨頭大通過(guò)結(jié)合自身前幾年的戰(zhàn)略布局，或從線上反攻線下，或線上線下聯(lián)動(dòng)，或以線下為核心輻射線上周邊，實(shí)現(xiàn)流量打通和相互轉(zhuǎn)化。 

中國(guó)生鮮消費(fèi)市場(chǎng)巨大，流量的集中并不能完成全行業(yè)的滲透，新市場(chǎng)、新消費(fèi)的雙輪驅(qū)動(dòng)，呈現(xiàn)出新的玩法和打法。 

零售前沿社（ID：lingshouqianyanshe）將生鮮新零售市場(chǎng)分為三類(lèi)玩家，即以易果生鮮、京東到家、每日優(yōu)鮮為首的生鮮配送玩家，憑借自營(yíng)配送的優(yōu)勢(shì)，在下半場(chǎng)以到家+貨架的方式結(jié)合參與生鮮新零售；第二類(lèi)是以盒馬、超級(jí)物種以及7FRESH等“餐飲+零售”的生鮮超市新勢(shì)力，同時(shí)實(shí)現(xiàn)半小時(shí)送貨上門(mén)的三公里生鮮圈；第三類(lèi)，是以生鮮傳奇、錢(qián)大媽為代表的社區(qū)生鮮便利店。 

生鮮配送的玩家們 

從慘淡經(jīng)營(yíng)到炙手可熱，傳統(tǒng)生鮮電商市場(chǎng)所面臨的供應(yīng)鏈、冷鏈物流，以及非標(biāo)品標(biāo)準(zhǔn)化等痛點(diǎn)，并沒(méi)有隨著生鮮新零售的到來(lái)而得到解決。 

以至于第一類(lèi)玩家以生鮮配送的姿勢(shì)涌入生鮮新零售市場(chǎng)，在這類(lèi)玩家中，它們大都以電商為主營(yíng)業(yè)務(wù)，在業(yè)內(nèi)占據(jù)一定流量，有自營(yíng)配送鏈路的老牌玩家，同時(shí)探索線下的布局。

金光磊算是入局生鮮電商市場(chǎng)最早的參與者之一，他在2005年從上海成立了B2C電商模式的生鮮電商平臺(tái)——易果網(wǎng)，發(fā)展三年后逐漸擴(kuò)展到全國(guó)，同時(shí)品類(lèi)也從水果擴(kuò)展到全品類(lèi)生鮮電商平臺(tái)。 

易果在2014年初次得到阿里的加持，此后的每輪融資中都有阿里的身影，到2016年11月底，C、 C+輪累計(jì)5億美金融資。在生鮮新零售的浪潮下，金光磊將易果定位為生鮮配送玩家，同時(shí)還經(jīng)營(yíng)了一家專(zhuān)門(mén)從事冷凍產(chǎn)品快遞的公司——安鮮達(dá)。 

背靠阿里，易果成立了供應(yīng)鏈公司，與易果生鮮全渠道、安鮮達(dá)物流平臺(tái)，一同將全鏈條開(kāi)放給生鮮從業(yè)者。另一方面易果也開(kāi)啟了與蘇寧的戰(zhàn)略合作，成為蘇寧核心供應(yīng)商，在線上B2C業(yè)務(wù)入駐蘇鮮生，線下接入蘇寧小店試水社區(qū)O2O。

生鮮配送玩家由于掌握最重要的配送環(huán)節(jié)，也更容易直接觸達(dá)到消費(fèi)者。所以，它們并不局限于配送，易果還參與到辦公室無(wú)人零售，與哈米科技戰(zhàn)略合作，與便利店玩家好鄰居達(dá)成生鮮板塊的合作，并且承接了天貓生鮮超市物流配送的運(yùn)營(yíng)。 

而以O(shè)2O業(yè)務(wù)切入生鮮配送的京東到家同樣值得研究，與達(dá)達(dá)合并后，集合同城速遞信息平臺(tái)和生鮮商超O2O平臺(tái)，在超市便利、新鮮果蔬、零食小吃等業(yè)務(wù)方面實(shí)現(xiàn)配送。先后獲得京東、紅杉、沃爾瑪?shù)壤鄯e7億美元的融資。得天獨(dú)厚的供應(yīng)鏈資源讓京東到家被視為京東生鮮零售的重要角色。 

生鮮電商的物流損耗普遍在5%-8%，配送成本大概占20%，這個(gè)賽道上充斥著眾多玩家。據(jù)資料顯示，截止到2017年12月，我國(guó)共有752家生鮮相關(guān)企業(yè)成立，生鮮配送業(yè)態(tài)共有678家，其獲得融資占生鮮相關(guān)企業(yè)的51.6%。 

“超市+餐飲”新勢(shì)力們 

2017年是生鮮以“超市+餐飲”的形式切入新零售市場(chǎng)喧鬧的一年。 

以盒馬和超級(jí)物種為代表的線上線下融合新零售模式受到資本和消費(fèi)者的熱捧，門(mén)店即是倉(cāng)，配送半徑3公里，半小時(shí)送達(dá)的服務(wù)，進(jìn)一步提升消費(fèi)體驗(yàn)。 

作為新物種的先鋒，盒馬的“出生”就自帶光環(huán)，因主打高復(fù)購(gòu)率的生鮮和餐飲，其相關(guān)占比超過(guò)50%，被稱(chēng)作生鮮超市。隨之在開(kāi)業(yè)的一年半后，馬云和張勇的親自現(xiàn)身，更是被外界看作確認(rèn)是阿里身份的象征。 

盒馬的CEO侯毅正是吹起生鮮零售風(fēng)口的關(guān)鍵人物，盡管過(guò)去三十多年在零售業(yè)已有非常豐富的經(jīng)驗(yàn)，但仍舊難抵盒馬在創(chuàng)業(yè)前的困窘。“最難的是不斷去摸索怎么將超市、餐飲和物流融為一體。”這一點(diǎn)，就足以讓侯毅帶領(lǐng)其團(tuán)隊(duì)籌備了近9個(gè)月之久。 

現(xiàn)在，盒馬的模式正被大規(guī)模的學(xué)習(xí)和借鑒，不僅滿足消費(fèi)者差異化場(chǎng)景的需求，將線上線下充分融合，為消費(fèi)者帶來(lái)豐富的體驗(yàn)，增強(qiáng)用戶粘性，然而，最重要的是，線上線下的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)管理提升能效、即從會(huì)員、商品、交易到供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)商品的追蹤和溯源。 

盒馬探索的店倉(cāng)一體化線上線下結(jié)合的新型模式被驗(yàn)證后，京騰也在去年快速入局生鮮零售市場(chǎng)。2017年末，京東推出了線下生鮮超市7FRESH，被外界看作是對(duì)標(biāo)盒馬線下的重要一舉，同樣是“生鮮+餐飲+超市”的模式，同樣生鮮占比達(dá)到70%。 

侯毅被熟知的另一個(gè)身份是京東過(guò)去幾年的物流規(guī)劃師，而當(dāng)老東家生鮮新物種開(kāi)出沒(méi)多久后，就在朋友圈指出，7FRESH的模式過(guò)于燒錢(qián)，盒馬將選擇跟進(jìn)。 

而京東集團(tuán)副總裁王笑松在接受采訪的時(shí)候表示，生鮮是很難打價(jià)格戰(zhàn)的，因?yàn)槭欠菢?biāo)品，光價(jià)格便宜是沒(méi)有用的，東西好才行，7Fresh不打價(jià)格戰(zhàn)，打的是價(jià)值戰(zhàn)。

生鮮零售的戰(zhàn)火愈發(fā)激烈，超級(jí)物種、掌魚(yú)生鮮、本來(lái)生活線下店，還有無(wú)數(shù)的實(shí)體零售企業(yè)正在布局社區(qū)生鮮超市。

這些新進(jìn)入的零售玩家，不懼老牌傳統(tǒng)商超的威脅，而是直面子彈早已上膛。除了阿里、京騰電商巨頭的參與，美團(tuán)對(duì)于新零售的重視也不在話下，去年美團(tuán)趁著風(fēng)口打造“掌魚(yú)生鮮”一年后又孵化出第二家線下體驗(yàn)店“小象生鮮”。 

前不久，依托美團(tuán)外賣(mài)配送優(yōu)勢(shì)的“小象生鮮”高調(diào)入局，同樣提供3公里內(nèi)最快30分鐘送達(dá)服務(wù)，美團(tuán)背后的海量數(shù)據(jù)和流量，是它的信心。同時(shí)，積累了餐飲大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)選品、智能補(bǔ)貨等優(yōu)勢(shì)，為美團(tuán)走到線下，進(jìn)軍生鮮新零售都提供了很好的資源。 

生鮮新零售戰(zhàn)場(chǎng)，實(shí)體商業(yè)并未缺席，也是早已布好陣局。2017年12月22日，華潤(rùn)Ole’超市在北京的首個(gè)“新零售”項(xiàng)目合生匯，選擇的也是“超市+餐飲”模式。其他還有超級(jí)物種、天虹sp@ce、新華都海物會(huì)、步步高鮮食演義、百聯(lián)RISO、聯(lián)華華商鯨選未來(lái)等等。 

面對(duì)涌入者，侯毅說(shuō)，“心里也有點(diǎn)酸酸的，因?yàn)楹旭R有些東西已經(jīng)被別人學(xué)會(huì)和跟進(jìn)了。”并直言自己“最尊敬”的對(duì)手是永輝，“目前做的最好的應(yīng)該是永輝，盒馬要追上他還要花幾年的時(shí)間。” 

但永輝一直在迭代，前不久永輝云創(chuàng)接受創(chuàng)新工場(chǎng)投資，AI和零售的集合，勢(shì)必也會(huì)對(duì)生鮮產(chǎn)生積極作用。 

與侯毅相比，張軒松更像一個(gè)低調(diào)的野蠻人。他帶領(lǐng)永輝超市在生鮮市場(chǎng)下，依托建店17年、供應(yīng)鏈強(qiáng)大的特點(diǎn)，提出的“超級(jí)物種”新業(yè)態(tài)，特點(diǎn)是“高端超市+生鮮餐飲+O2O“混合業(yè)態(tài)。采訪中曾說(shuō)，在永輝整個(gè)發(fā)展過(guò)程中，我們從來(lái)不追求強(qiáng)勢(shì)的市場(chǎng)地位，我們希望作為一個(gè)參與者而不是掠食者。

從2017年初成立以來(lái)，超級(jí)物種開(kāi)出26家門(mén)店，平均每個(gè)月開(kāi)2.17家門(mén)店。此外，還在嘗試全國(guó)24小時(shí)營(yíng)業(yè)門(mén)店會(huì)員體驗(yàn)店，被看作社區(qū)生鮮店的嘗試。 

在京騰系中，京東早在2015年8月就以43億元的天價(jià)入股永輝超市，占股10%；2017年12月11日，在京東的牽線搭橋下，騰訊也入股了永輝超市，這也是騰訊首次在商超領(lǐng)域進(jìn)行投資。 

在這場(chǎng)“超市+餐飲“的生鮮零售業(yè)態(tài)中，舍命狂奔是巨頭們唯一的戰(zhàn)略，從搶占北京、上海市場(chǎng)，甚至到亦莊的爭(zhēng)奪戰(zhàn)中。 

據(jù)數(shù)據(jù)顯示，2017年盒馬在全國(guó)7個(gè)城市開(kāi)出了25家門(mén)店，并宣布2018年在北京再開(kāi)出30家盒馬。另一邊，王笑松表示，“現(xiàn)在人、貨、場(chǎng)的概念正在發(fā)生巨大變化，在未來(lái)3到5年，7FRESH將在全國(guó)鋪設(shè)超過(guò)1000家門(mén)店。” 

社區(qū)生鮮便利店的機(jī)會(huì) 

在生鮮市場(chǎng)消費(fèi)升級(jí)的巨大潛力下，中高端消費(fèi)者對(duì)于新型社區(qū)生鮮便利店需求也在不斷凸顯，通過(guò)打造社區(qū)、寫(xiě)字樓等場(chǎng)景，滿足消費(fèi)者一站式購(gòu)買(mǎi)生鮮的需求，這也被視為替代掉傳統(tǒng)菜市場(chǎng)的最強(qiáng)業(yè)態(tài)。 

生鮮傳奇的創(chuàng)始人王衛(wèi)將這一現(xiàn)象總結(jié)為“生鮮社區(qū)店的需求，不是創(chuàng)造的而是被發(fā)現(xiàn)的。” 

在所有業(yè)態(tài)中，錢(qián)大媽的受關(guān)注程度格外高，不僅京東“獨(dú)家“入股第二輪融資，還有它瘋狂的擴(kuò)店速度，引發(fā)市場(chǎng)對(duì)社區(qū)生鮮便利店的討論。

以錢(qián)大媽和生鮮傳奇為例，幾十平米的社區(qū)店，因?yàn)殚T(mén)店不大，SKU的數(shù)量有限，使得門(mén)店的可復(fù)制性很高，甚至生鮮標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)難度也相對(duì)較低。 

作為社區(qū)生鮮便利店的鼻祖，生鮮傳奇瞄準(zhǔn)消費(fèi)者的一日三餐消費(fèi)，品類(lèi)上以生鮮產(chǎn)品和餐廚食品以及日常便利食品為主。王衛(wèi)曾經(jīng)回憶，在創(chuàng)立初期，日營(yíng)業(yè)額在3萬(wàn)/天，但最后依舊虧損，其主要原因是生鮮便利店的毛利率太低，普遍只有5%，也創(chuàng)造過(guò)店面不到300平米日銷(xiāo)售超過(guò)4萬(wàn)的業(yè)績(jī)記錄，一度被稱(chēng)為零售網(wǎng)紅。 

而錢(qián)大媽在門(mén)店運(yùn)營(yíng)和精細(xì)化運(yùn)作上有著核心的做法。早上通過(guò)散賣(mài)肉品生鮮方式，吸引了大量社區(qū)“搶鮮”居民選購(gòu)。中午，門(mén)店將剩余生鮮商品進(jìn)行預(yù)包裝處理，通過(guò)預(yù)包裝方式，來(lái)吸引許多下班回家的“高質(zhì)量”年輕用戶，實(shí)現(xiàn)了更好的毛利表現(xiàn)，并且擴(kuò)大了用戶層。

與侯毅有著相似的“新零售偶像”，王衛(wèi)說(shuō)“永輝是一個(gè)值得尊重的對(duì)手。永輝生活現(xiàn)在發(fā)展得非常好，迭代的速度非�？�。戰(zhàn)略眼光和迭代能力很強(qiáng)。我們一則是作為對(duì)手，二則是作為學(xué)習(xí)的榜樣。” 

生鮮傳奇與永輝旗下社區(qū)生鮮便利店永輝生活迎來(lái)了正面的對(duì)抗，永輝生活進(jìn)入了“瘋狂”擴(kuò)張期，僅僅一年時(shí)間，新開(kāi)門(mén)店166家，為去年的6倍之多。 

如生鮮新零售“超市+餐飲”業(yè)態(tài)的玩家相似，社區(qū)生鮮便利店的玩家們也開(kāi)啟瘋狂擴(kuò)張，跑馬圈地的現(xiàn)狀，似乎只有加速才能實(shí)現(xiàn)盈利。的確，在門(mén)店數(shù)量較少的前提下，很難支撐生鮮行業(yè)背后采購(gòu)、物流等成本，只有當(dāng)數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模后，才能實(shí)現(xiàn)盈利平衡點(diǎn)。但市場(chǎng)擴(kuò)張對(duì)于品牌整體的模式、運(yùn)營(yíng)又是一種考驗(yàn)。

值得一提的是，連鎖便利店也在向生鮮邁進(jìn)，7-11、羅森等便利店在國(guó)內(nèi)開(kāi)始賣(mài)蔬菜，瞄準(zhǔn)了生鮮這一巨大市場(chǎng)，據(jù)北京羅森總經(jīng)理阪下豐范表示，社區(qū)的生鮮比重并不是一點(diǎn)點(diǎn)就能夠滿足的，不僅要包含蔬菜水果，還要有肉品、冷凍等，才能滿足社區(qū)商圈的需求，但辦公要素強(qiáng)的店鋪并不需要這些，所以不同的店鋪形態(tài)，需要不同的配置。 

結(jié)語(yǔ) 

根據(jù)中國(guó)電子商務(wù)研究中心報(bào)告顯示，2017年上半年生鮮電商市場(chǎng)規(guī)模為851.4億元，生鮮市場(chǎng)在新零售浪潮下再次成為資本和巨頭的寵兒。 

零售前沿社（ID：lingshouqianyanshe）認(rèn)為，生鮮之所以能夠在一場(chǎng)場(chǎng)殘酷的淘汰賽中起死回生，再度引起關(guān)注，其原因在于生鮮品類(lèi)高頻剛需、高客單價(jià)、高毛利的特性，以及冷鏈倉(cāng)儲(chǔ)技術(shù)的進(jìn)步，需求和技術(shù)兩大核心驅(qū)動(dòng)力，讓巨頭玩家紛紛不惜余力進(jìn)入市場(chǎng)。 

生鮮新零售模式下，線下門(mén)店作為線上業(yè)務(wù)的倉(cāng)儲(chǔ)、分揀及配送中心，以較低的物流成本實(shí)現(xiàn)幾公里的生鮮配送，這樣不僅解決了生鮮品類(lèi)的及時(shí)配送問(wèn)題，在從店鋪配送到附近消費(fèi)者手中，也從根本上降低了損耗問(wèn)題。 

在繁雜的生鮮新零售市場(chǎng)下，對(duì)于生鮮新零售的各類(lèi)玩家來(lái)講，未來(lái)不僅是考驗(yàn)跑馬圈地的速度，更是對(duì)供應(yīng)鏈、大數(shù)據(jù)技術(shù)的一種考驗(yàn)，因?yàn)檫@才是生鮮新零售企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。