生活方式的改變，讓中國人深刻感受到包括手機(jī)支付在內(nèi)的新“四大發(fā)明”所帶來的便捷，顛覆式的成長，讓中國互聯(lián)網(wǎng)公司飛速成長，BAT三家公司成為中國的互聯(lián)網(wǎng)最大的巨頭，百度ALL IN AI，成為一家人工智能公司，而阿里巴巴和騰訊正在消費(fèi)領(lǐng)域進(jìn)行泛零售的布局。 

焦慮之風(fēng)蔓延在傳統(tǒng)行業(yè)當(dāng)中，首先在互聯(lián)網(wǎng)供公司的發(fā)展過程中，不少傳統(tǒng)行業(yè)的原有業(yè)務(wù)遭遇沖擊，從對互聯(lián)網(wǎng)的漠視到視為香饃饃，從不屑變?yōu)槊つ砍绨荩�過猶不及當(dāng)中就是這種焦慮。如何看待過去互聯(lián)網(wǎng)帶來的改變，又如何正確的看待消費(fèi)升級后的未來？ 

傳統(tǒng)媒體的集體焦慮由來已久，互聯(lián)網(wǎng)公司在媒體公關(guān)上從來都是大張大合，你來我往的，各種發(fā)布會、公關(guān)辭令，還有新媒體時代下的各種捕風(fēng)捉影，著實(shí)讓傳統(tǒng)企業(yè)看的云里霧里，互聯(lián)網(wǎng)公司需要社會的關(guān)注度，媒體在解讀各種現(xiàn)象時會有自己的局限，但行業(yè)的火爆是真的，至于媒體解讀的那些天花亂墜的故事，還得一分為二辯證的看。很多項(xiàng)目經(jīng)過媒體包裝，幾乎已經(jīng)要稱霸全球，然后結(jié)果并不是，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的變化同樣適用于叢林法則，無需過度理解。 

巨頭布局的背后

真正引發(fā)傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)注的是大量的收購和資本合作，最近的兩筆大的收購，分別來自于阿里和騰訊系，阿里巴巴宣布全資收購了餓了么，而騰訊系的美團(tuán)全資收購了摩拜。一個簡單的表格可以看到兩大巨頭如何布局（不完全統(tǒng)計(jì)）。

其實(shí)，真實(shí)的布局要比表格中的更加復(fù)雜，因?yàn)楸砀裰械陌⒗锖万v訊的泛零售布局其實(shí)多是通過收購、投資、戰(zhàn)略合作、成立合資公司等多種方式，形成了涇渭分明“阿里系”、“騰訊系”多是因?yàn)楸澈髶碛匈Y本或者名義上的戰(zhàn)略合作，明面上的派系下，每個子集又是龐大的體系。 

以京東為例，騰訊持有18%京東的股份，京東與沃爾瑪相互持股，而京東又間接投資了永輝超市，永輝超市又投資了中百集團(tuán)；同樣阿里持有19.9%蘇寧的股份，但蘇寧早已是中國最大的連鎖企業(yè)，在泛零售布局上自己也有蘇寧云店、零售云、蘇寧極物、蘇鮮生、蘇寧小店等業(yè)態(tài)。 

但從布局結(jié)構(gòu)上來看，阿里的布局呈現(xiàn)一種“賦能模式”，阿里的新零售布局新商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施是阿里云、菜鳥網(wǎng)絡(luò)、螞蟻金服，新零售基座是淘寶網(wǎng)、天貓。而銀泰商業(yè)、居然之家、蘇寧易購、餓了么、大潤發(fā)、歐尚等通過資本方式合作的商業(yè)布局，資本所扮演的模式更像是資源和彈藥，基礎(chǔ)設(shè)施和基座是一種“賦能”，只不過有合作的被貼上了阿里的標(biāo)簽。 

騰訊扮演的投資者的角色更加明顯，騰訊一直標(biāo)榜自己是“去中心化”的互聯(lián)網(wǎng)方式，但筆者認(rèn)為騰訊自己首先就是一個巨大的中心，而間接控制諸如京東、新美大（美團(tuán)點(diǎn)評）這樣的平臺自身，也是中心化產(chǎn)品，騰訊自己的主營業(yè)務(wù)基因并沒有太多的商業(yè)基因，所以對于零售業(yè)的布局雖然頗像，但更應(yīng)該把京東和美團(tuán)這樣充當(dāng)先鋒的獨(dú)角獸拿出來驗(yàn)驗(yàn)成色。 

對于互聯(lián)網(wǎng)公司而言，舉著泛零售行業(yè)變革的口號，大家紛紛舉出了自己的口號和武器，阿里稱為“新零售”、蘇寧提出了“智慧零售”、京東提出了“無界零售”。不管哪種表述，對于泛零售業(yè)變革表面上達(dá)成的目標(biāo)應(yīng)該是：成本、效率、體驗(yàn)三個要素，達(dá)成的結(jié)果是中國零售行業(yè)的業(yè)態(tài)升級和消費(fèi)者生活方式的改變。 

與新勢力的碰撞

在傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的時候，苦于沒有流量，而人口紅利期過后的中國，互聯(lián)網(wǎng)的流量資源越來越貴，從線上到線下，看上去是一次新技術(shù)對于舊勢力的改造，不如看做是互聯(lián)網(wǎng)供公司自身的一種探索，而這樣的探索同樣對線下是有沖擊的。 

所謂焦慮應(yīng)該是傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型難題的寫照，不少公司盲目投身和轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，多以失敗告終，還有各種以互聯(lián)網(wǎng)為名義的合作多數(shù)也不靠譜。當(dāng)下的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，簡單來說是實(shí)體經(jīng)濟(jì)不行，以商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展來看，老商場遭遇生存危機(jī)，而新的商業(yè)綜合體更像是房地產(chǎn)的營銷道具、網(wǎng)民的實(shí)體試衣間，冰凍三尺非一日之寒。所以在選擇合作背景下，注定了在這場游戲之后，市場會面臨又一次的洗牌，成王敗寇，無需多言。 

事物是不斷發(fā)展和變化的：在盒馬鮮生變成“盒區(qū)房”的時候，其實(shí)這已經(jīng)是盒馬鮮生對自己的無數(shù)次迭代的結(jié)果，“平效”的提升，來自于基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的大數(shù)據(jù)計(jì)算，對于配送范圍、配送員的算法分配、對于銷售數(shù)據(jù)的計(jì)算和預(yù)估，最少的損耗等等，但反過來看，傳統(tǒng)的供貨商依舊是其供應(yīng)商，但在未來供應(yīng)鏈的變革，也許大規(guī)模的集采又能替代掉傳統(tǒng)供貨商。

京東的無界零售，最有爭議的是京東要300米一家京東便利店，京東希望能開15000家線下門店，每天開1000家。而他的看法是基于互聯(lián)網(wǎng)強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系，根據(jù)資料顯示：京東的自營零售綜合費(fèi)用率不到10%，擁有500個物流中心、500萬的SKU管理能力，這的確是很多傳統(tǒng)零售企業(yè)無法企及的，京東的庫存周轉(zhuǎn)周期僅為30天，基于這樣的能力，京東負(fù)責(zé)配貨，京東金融提供貸款，小店可以月賺8000塊。 

從江蘇起家的蘇寧，是迄今為止，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)最徹底的標(biāo)桿之一，早在2009年，蘇寧就開始線上轉(zhuǎn)型，2013年，蘇寧宣布“蘇寧電器”更名為“蘇寧云商”，2018年1月，“蘇寧云商”宣布更名為“蘇寧易購” 

蘇寧提出了智慧零售，他們認(rèn)為，在智慧零售場景下，零售活動不再是以單純商品銷售為最終目標(biāo)，作為流通橋梁，零售商更加關(guān)注與需求側(cè)和供給側(cè)的持續(xù)互動，以消費(fèi)者體驗(yàn)為導(dǎo)向的“服務(wù)”成為零售產(chǎn)業(yè)的靈魂。在此過程中，人工智能、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等為代表的新技術(shù)成為支持起智慧零售生態(tài)的重要支點(diǎn)，通過賦能零售商，使其對消費(fèi)需求的感知更加精準(zhǔn)、響應(yīng)更加快速，最終達(dá)到提升用戶體驗(yàn)和提高經(jīng)濟(jì)增長的目的。蘇寧提出，智慧零售未來將不再受時間、地點(diǎn)和角色限制，服務(wù)將無處不在，任何人、任何時間、任何地點(diǎn)都能完成需求交易，這就是基于智慧零售的4A理論。

京東的背后有騰訊的影子，蘇寧的背后有阿里的影子，我們不應(yīng)該簡單的把這個歸結(jié)于背后股東的競爭，其實(shí)更應(yīng)該看做是互聯(lián)網(wǎng)公司和傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的對抗，回過頭來看當(dāng)年與國美的競爭，線下開店對于原來的蘇寧和現(xiàn)在的蘇寧都不是難事 

回過頭來，再看“阿里系”、“騰訊系”在這場泛零售變革中的競爭，最終的方向和結(jié)果也可能不太一樣，阿里希望的是成為商業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，而騰訊更像是投資者，京東、拼多多都是重要面向競爭的先鋒隊(duì)，所以“去中心化”，處處做連接器的騰訊，業(yè)務(wù)中心更像是做投資，以騰訊2017Q4的財(cái)報(bào)時為例：并入投資收益，騰訊的凈利潤環(huán)比增長15.6%，但如果拋開投資收益，騰訊的凈利潤環(huán)比下降8.5%，所以筆者并不認(rèn)為是阿里和騰訊在做泛零售行業(yè)的直接競爭，而是騰訊想孵化出一頭掠食霸王龍，而不是跳舞的大象。 

傳統(tǒng)企業(yè)的抉擇？

根據(jù)財(cái)報(bào)顯示，蘇寧在線下已合計(jì)擁有各業(yè)態(tài)自營店面3867家。而僅在2018年一季度，蘇寧新開各類門店數(shù)量已近600家。蘇寧還宣布，未來3年內(nèi)其互聯(lián)網(wǎng)門店將拓展到2萬家左右、2000多萬平方，并將通過“租、建、并、購、聯(lián)”的模式，最近與碧桂園、恒大的深度合作，之前宣布與眾多開發(fā)商的合作，背后都有拓展開店的影子。 

互聯(lián)網(wǎng)公司的優(yōu)勢是其高效率、低成本，而類似蘇寧、大潤發(fā)、永輝、沃爾瑪之類的知名連鎖企業(yè)，本身成本優(yōu)勢是其立身之本，互聯(lián)網(wǎng)所帶來的還是“賦能”，永輝、沃爾瑪可能借助京東的供應(yīng)鏈把商品提供到邊遠(yuǎn)的縣城，而供應(yīng)鏈底層的小店會有更高的效率、更低的價格拿到貨品。 

精準(zhǔn)定位、更好的服務(wù)，更有優(yōu)勢的商品、更快的配送服務(wù)，這都是互聯(lián)網(wǎng)所帶來的，但類似傳統(tǒng)企業(yè)似乎在產(chǎn)品供應(yīng)鏈上目前也并不輸于互聯(lián)網(wǎng)公司，SKU之間的差距，利用與開發(fā)商、阿里這樣的基礎(chǔ)設(shè)施的方式合作，而總部的利益取向和加盟者的利益取向不一致、晉升機(jī)制、待遇都與直營不同，影響這都是很多連鎖企業(yè)走過的老路，互聯(lián)網(wǎng)公司的試錯階段和野蠻成長正在并行 

在零售業(yè)變革當(dāng)中，傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)公司的目標(biāo)取向是相同的，而消費(fèi)行業(yè)正是一個看得見的增長，不同的是諸多傳統(tǒng)企業(yè)并沒有類似蘇寧這樣的決心，從根子上完成了轉(zhuǎn)型，從所有的泛零售業(yè)變革來看，最終大家都成為了商業(yè)內(nèi)容的制造者，制造線上場景、線下場景，“無界零售”、“智慧零售”、“新零售”會給處于消費(fèi)升級的中國人提供基于更高情感追求的產(chǎn)品和服務(wù)。

短期來看，傳統(tǒng)企業(yè)的優(yōu)勢還比較突出和明顯：基于線下場景的搶占，資本的方式的確很快，但同樣面臨改造、創(chuàng)意成本很高、遺留條件比較復(fù)雜，本地文化、本地法規(guī)等等諸多障礙，而互聯(lián)網(wǎng)公司正在走傳統(tǒng)企業(yè)走過的路，雖然信心滿滿，但彎路也是必然的。 

不過，長期來看，基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)所帶來的影響，必然會提升泛零售行業(yè)變革的效率、降低成本，這是一個此消彼長的過程。打通了線上優(yōu)勢之后，線上解決不了的場景優(yōu)勢，線下給予了有效的提升和補(bǔ)充，變革的最終結(jié)果一定會到來，但絕不能簡單看做是互聯(lián)網(wǎng)對于線下的掠奪，應(yīng)該是基于現(xiàn)狀的融合、創(chuàng)新，最終是顛覆生活方式。

叢林法則是商業(yè)世界最現(xiàn)實(shí)的寫照，與其說遭遇電商時代的沖擊，不如說是面對革新的漠視，零售業(yè)的新變革來臨，這次大家都非常重視，可謂是精心準(zhǔn)備，“阿里系”、“騰訊系”的背后，其實(shí)就是一種站隊(duì)。筆者認(rèn)為，這樣的方式，是一種艱難的選擇，首先的難度來自企業(yè)的內(nèi)部變化，這樣的變革首先沖擊的是企業(yè)的文化，還有轉(zhuǎn)型的決心，其實(shí)更深遠(yuǎn)的，也是一種賭博。 

最終的選擇，也未必代表所謂零售行業(yè)的消費(fèi)升級，就一定能成功，或者所在陣營的所有企業(yè)共同成功，這里面的風(fēng)險并不可控。也許，未來的行業(yè)是平均的，但技術(shù)變革下的傳統(tǒng)行業(yè)面臨的是暗濤洶涌和被拍在沙灘上的危險并不會減少半分，正如科幻作家威廉?吉布森那句話：未來已經(jīng)到來,只是分布不均。