“如果用一個詞形容一下這兩年四川商投進行數(shù)字化升級的過程，您會用什么詞?”我問王又銳。

　　他沉吟了一會，回答了我兩個字：“不易。”

　　有多不易?

　　大概就是四川省商投集團有限責任公司(以下簡稱“四川商投”)因此而成立了一個全資子公司——四川省商投信息技術(shù)有限責任公司，來負責整個集團的信息化建設(shè)和數(shù)字化升級。

　　而王又銳就是四川省商投信息技術(shù)有限責任公司的總經(jīng)理。

　　內(nèi)部的融合與重塑

　　對于四川商投的信息化建設(shè)來說，面臨的第一大挑戰(zhàn)來自于內(nèi)部，國有企業(yè)改革的持續(xù)推進和深化，讓他們面臨著重組帶來的挑戰(zhàn)。

　　對于重組，四川商投并不陌生。

　　2014年8月，四川省出臺《整合川商集團與糧油集團組建四川商業(yè)投資集團的改革方案》，打響省屬國企整合組建“第一槍”。整合川商集團、糧油集團，組建商業(yè)投資集團，打造一個以批發(fā)和零售、進出口貿(mào)易、現(xiàn)代倉儲物流、電子商務(wù)為主營業(yè)務(wù)的全省性商業(yè)投資集團。

　　經(jīng)過第一次重組，四川商投雖已在放心食品糧油、醫(yī)藥健康、商業(yè)物流和產(chǎn)業(yè)服務(wù)等方面取得長足進步，但放眼全國，差距依然明顯。

　　因此，時隔兩年半的這個二次重組將目標從“全省”投向“全國”。省政府第129次常務(wù)會審議通過了四川省商業(yè)投資集團進一步深化改革總體方案，確定將物資集團、長江集團、外貿(mào)集團、物流股份四家企業(yè)并入四川省商業(yè)投資集團，明確提出要“打造西部領(lǐng)先、全國一流的綜合性商貿(mào)流通強企”。

　　這意味著什么?

　　王又銳告訴我，第二次重組后，四川商投的資產(chǎn)規(guī)�？蛇_到70億左右。而實施二次重組方案的目標是，打造營業(yè)收入超500億的現(xiàn)代商貿(mào)流通服務(wù)業(yè)投資發(fā)展平臺。

　　這種重組帶來的大規(guī)模、快速度的增長，對整個企業(yè)的信息化管理提出了很大的挑戰(zhàn)。比如，集團下屬企業(yè)類型變多，資產(chǎn)品類多、權(quán)屬情況復(fù)雜，缺乏統(tǒng)籌管理管控的有效手段;比如，并購重組的新企業(yè)和集團之間存在信息系統(tǒng)不一致的問題，導(dǎo)致信息資源碎片化、孤島化現(xiàn)象普遍，集團對數(shù)據(jù)的整合困難、數(shù)據(jù)可利用質(zhì)量差。

　　這些會導(dǎo)致企業(yè)間信息阻隔、傳遞速度衰減或內(nèi)容失真、決策難以得到不折不扣的貫徹以及指令執(zhí)行出現(xiàn)嚴重偏差等問題的產(chǎn)生，使得整個集團企業(yè)響應(yīng)市場的能力降低，生存品質(zhì)不斷弱化。

　　而要解決這些問題，提高決策的速度和準確率，就要優(yōu)化企業(yè)管理結(jié)構(gòu)，提升信息化管理能力，加大對集團的信息管控，并深度挖掘和分析數(shù)據(jù)。

　　外部席卷而來的數(shù)字化

　　就在四川商投面臨重組帶來的信息化變革的同時，數(shù)字時代的快速發(fā)展帶來了翻天覆地的變化，數(shù)字化升級以一種不容置疑的速度席卷了幾乎所有的行業(yè)。

　　數(shù)字浪潮中的我們也感受到了這種瞬息萬變，出行不再是路邊伸手攔一輛Taxi而是打開手機App叫個滴滴;購物不再是拎著大包小包從一個商場逛到另一個商場而是躺在床上刷個淘寶逛逛天貓;付錢也很少用現(xiàn)金了，連路邊的小攤都是支付寶、微信掃一掃;甚至已經(jīng)有農(nóng)業(yè)企業(yè)通過對土壤、種子、氣候的數(shù)據(jù)分析來精細化運營，提升效率，產(chǎn)生業(yè)務(wù)價值。

　　試想，一個通過數(shù)據(jù)全副武裝的企業(yè)和一個停留在機械化乃至人力密集型層面的企業(yè)之間，差距豈非顯而易見?

　　對此，王又銳頗有感觸，“數(shù)字時代，企業(yè)是否進行數(shù)字化升級一目了然，差距明顯。時代在變，四川商投也必須變。”

　　而數(shù)字時代最重要的就是響應(yīng)速度。

　　四川商投的核心業(yè)務(wù)之一電商感受最為明顯，當今飛速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶才是商業(yè)戰(zhàn)場的中心。不斷快速響應(yīng)、探索、挖掘、引領(lǐng)用戶的需求，是企業(yè)得以生存和持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。

　　那些真正尊重用戶，甚至不惜調(diào)整自己顛覆自己來響應(yīng)用戶的企業(yè)將在這場以用戶為中心的商業(yè)戰(zhàn)爭中得以生存和發(fā)展;反之，那些在過去的成就上故步自封，存在僥幸心理希望用戶會像之前一樣繼續(xù)追隨自己的企業(yè)則會被用戶淘汰。

　　快速響應(yīng)用戶這種能力可以幫助企業(yè)在商戰(zhàn)上先發(fā)制人，始終搶得先機。而這一點，阿里巴巴等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)親身實踐過了。

　　比如，阿里旗下盒馬鮮生的系統(tǒng)就是打通了線上線下一系列數(shù)據(jù)及功能：會員、交易、營銷、支付、客服、安全等，支持一鍵調(diào)整價格的電子價簽、萬級SKU的品類規(guī)劃，以及全供應(yīng)鏈管理等。這意味著一旦用戶需求發(fā)生變化，盒馬鮮生可以快速的進行響應(yīng)，比如根據(jù)市場反饋快速進行全國所有連鎖店的價格調(diào)整來進行促銷活動等等。

　　在這種浪潮的帶動下，四川商投也逐漸意識到，提升自身的快速響應(yīng)力迫在眉睫。“企業(yè)的快速響應(yīng)力越強，就越容易在競爭中取得領(lǐng)先優(yōu)勢并不斷鞏固。這種能力已經(jīng)成為數(shù)字經(jīng)濟中的生存準則之一。”王又銳坦言。

　　先從小到大，逐步實現(xiàn)“大信息化”

　　為了應(yīng)對內(nèi)部的挑戰(zhàn)，王又銳帶領(lǐng)團隊對四川商投的整個IT架構(gòu)進行了重新規(guī)劃。

　　首先從構(gòu)建適用于各公司具體業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)應(yīng)用單元入手。四川商投基于和致遠互聯(lián)的合作，清晰梳理出并逐漸規(guī)范和固化集團的公文、報銷、預(yù)算等管理流程，并搭建集團人力資源管理系統(tǒng)等系統(tǒng)。

　　然后利用致遠互聯(lián)協(xié)同運營平臺構(gòu)建四川商投信息化大載體及管理管控運管中臺，連接集團下各公司具體業(yè)務(wù)單元，從狹義的管理信息化延伸為“大信息化”。建立了集團統(tǒng)一規(guī)范的管理管控體系信息化保障模式，建立了管理、技術(shù)等集團信息化規(guī)范，實現(xiàn)了信息系統(tǒng)的集成性、準確性和實時性，從管理概念到管理模式都躍上新臺階。

　　四川商投的會議決策管理就是其中的一項典型應(yīng)用。國有企業(yè)的會議決策包括議題發(fā)布、多部門議題征詢、議題提報、會議通知、會議紀要、議定事項匯總等環(huán)節(jié)，而其中的每項有相應(yīng)嚴格具體的要求，這一直是國有企業(yè)管理中的一項難點。致遠互聯(lián)就幫助四川商投實現(xiàn)了重大、重點、重要事項，管理、管控、決策、決議等相關(guān)管理議題的全過程管理，實現(xiàn)了管理手段的轉(zhuǎn)變與提升，實現(xiàn)了高效的管理協(xié)作、溝通、會議組織、會議成果轉(zhuǎn)化與管理管控執(zhí)行，充分體現(xiàn)管理民主、科學性并通過協(xié)同信息化管理持續(xù)提升了管理執(zhí)行力與組織綜合競爭力。

　　而除了會議決策管理的全集團協(xié)同應(yīng)用之外，四川商投也開始進行相關(guān)的業(yè)務(wù)管控。

　　像財務(wù)就是四川商投最先進行管控的一個模塊，四川商投因為自身的屬性原因，需要按照計劃進行資金調(diào)配。這個過程非常復(fù)雜，比如涉及到要去銀行歸還貸款的情況，比如突遇經(jīng)營需要短期資金的情況等等，非常繁瑣。他們過去也不是沒有想通過購買工具和系統(tǒng)來解決這方面的困擾，但一直沒有成功。直到致遠互聯(lián)幫助他們實現(xiàn)了財務(wù)協(xié)同的全面建設(shè)，實現(xiàn)收入預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算等多維預(yù)算編制及執(zhí)行等功能管理，并從各個維度加大財務(wù)控制力度，對四川商投的利息節(jié)約起到了很大的作用。

　　隨著越來越多的業(yè)務(wù)和模塊，實現(xiàn)了多組織業(yè)務(wù)協(xié)同和精細管控，王又銳逐漸明白，“想要了解四川商投的業(yè)務(wù)半徑能夠覆蓋多少、周圍居民哪些能夠得到我們的服務(wù)等等，這一系列的工作都離不開企業(yè)數(shù)字化。”這是王又銳也是四川商投感受到數(shù)字化帶來的第一點變化。

　　再由內(nèi)而外，釋放數(shù)據(jù)價值

　　因此，在實現(xiàn)了“大信息化”成功應(yīng)對了內(nèi)部挑戰(zhàn)之后，四川商投開始將最終的目標——用數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)的規(guī)劃提上日程，以應(yīng)對數(shù)字化浪潮帶來的挑戰(zhàn)。

　　王又銳的計劃是：先打破企業(yè)部門間壁壘，實現(xiàn)內(nèi)部數(shù)據(jù)的應(yīng)用;再打破企業(yè)與外部的圍墻，實現(xiàn)外部數(shù)據(jù)的應(yīng)用。

　　• 打破內(nèi)部數(shù)據(jù)壁壘

　　“數(shù)據(jù)是一個企業(yè)永遠的財富”王又銳認為，“四川商投的客商、用戶、伙伴以及各方面的數(shù)據(jù)，應(yīng)當能夠為其日后的經(jīng)營帶來新的財富才對。”

　　但是四川商投的很多下屬企業(yè)由于強專業(yè)性和高可靠性的要求，通常自行規(guī)劃、建設(shè)和管理一個IT系統(tǒng)。除此之外，每個企業(yè)的具體部門也因為不同的業(yè)務(wù)要求，比如財務(wù)、人力資源、采購等選擇自己的信息化應(yīng)用，造成煙囪林立。因此企業(yè)、部門之間的信息數(shù)據(jù)相互森嚴壁壘、互不往來，數(shù)據(jù)很難流通。而且在其過去長期的發(fā)展中沒有重視數(shù)據(jù)，因此即使存留下來大量數(shù)據(jù)，但依舊不知道怎么用。同時，系統(tǒng)間數(shù)據(jù)孤立、冗余、錯誤，質(zhì)量參差不齊，無法直接使用。

　　于是，致遠互聯(lián)幫助四川商投對存量數(shù)據(jù)進行清理，對增量數(shù)據(jù)通過數(shù)據(jù)規(guī)則進行管理。針對領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的數(shù)據(jù)問題，搭建了四川商投大數(shù)據(jù)中心。同時，在其中利用CAP業(yè)務(wù)定制平臺搭建了致遠互聯(lián)數(shù)據(jù)呈現(xiàn)中心，使集團領(lǐng)導(dǎo)層能夠?qū)崟r掌握集團發(fā)展關(guān)鍵性信息和業(yè)務(wù)、人員等情況，為今后企業(yè)的信息化發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。

　　• 突破外部數(shù)據(jù)圍墻

　　數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級中，利用企業(yè)所有匯聚的數(shù)據(jù)，思考數(shù)據(jù)帶來的業(yè)務(wù)創(chuàng)新是一個必要課題。而這個業(yè)務(wù)創(chuàng)新，一定是打破了部門的邊界，按照某業(yè)務(wù)價值進行數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)的重構(gòu)。而更創(chuàng)新的數(shù)據(jù)應(yīng)用可以到企業(yè)邊界，與行業(yè)、產(chǎn)業(yè)進行融合，如用戶的數(shù)據(jù)、伙伴的數(shù)據(jù)，以及銷售數(shù)據(jù)等各方面數(shù)據(jù)的共享，產(chǎn)生新的數(shù)據(jù)價值。

　　四川商投也開始進行外部數(shù)據(jù)的挖掘和收集，在這個階段，各類數(shù)據(jù)的匯聚、交融和分析就顯得尤為重要，而致遠互聯(lián)的協(xié)同平臺就幫助四川商投實現(xiàn)了內(nèi)外數(shù)據(jù)的融合應(yīng)用，鍛煉出一種“洞察一切”的能力，為四川商投的業(yè)務(wù)插上騰飛的翅膀，提高了集團的核心競爭力。

　　一種“新”理念的升級進化

　　那如何才能讓數(shù)據(jù)能夠驅(qū)動業(yè)務(wù)，真正參與企業(yè)決策，快速響應(yīng)市場呢?

　　王又銳的團隊想了一個妙招——把一些使用頻率相對高且通用的能力從后臺系統(tǒng)中提取出來，放到致遠互聯(lián)協(xié)同運營平臺中，賦予這些業(yè)務(wù)能力更強的靈活度和更低的變化成本。然后將前臺系統(tǒng)中使用率相對低頻且通用的業(yè)務(wù)能力也放到這個平臺中，為前臺“瘦身”，大幅提高前臺響應(yīng)能力，讓致遠互聯(lián)協(xié)同運營平臺擔任其中的一個連接器，起到承上啟下的作用。

　　我驚訝的問：“這整個不就是中臺的戰(zhàn)略思想與架構(gòu)么?”

　　王又銳笑了起來，說：“對，現(xiàn)在是叫中臺，2015年左右的時候可還沒這個概念。”

四川省商投信息技術(shù)有限責任公司總經(jīng)理 王又銳

　　也因此，對于致遠互聯(lián)今年提出的協(xié)同運營中臺概念，王又銳非常看好。他認為，致遠互聯(lián)的協(xié)同運營中臺的價值在于，讓企業(yè)可以形成新的IT治理架構(gòu)。這種新架構(gòu)將企業(yè)整體進行深度的連接，打破部門間的數(shù)據(jù)壁壘和煙囪式建設(shè)，實現(xiàn)了企業(yè)運營架構(gòu)的重構(gòu)，降低了業(yè)務(wù)的開發(fā)部署難度，大幅度提升了企業(yè)的快速響應(yīng)能力，賦予了企業(yè)嘗試新商業(yè)模式的能力，以此獲得數(shù)字時代的“護身符”。

　　談到這里，王又銳感慨頗深。他說：“其實以前的IT架構(gòu)多以傳統(tǒng)ERP模式為主導(dǎo)，但這種模式最大的問題就是，后臺太重了。他不管你前臺應(yīng)用的效果，只管流程是否這樣流轉(zhuǎn)、資源搭配是否合理，總結(jié)下來就一個字‘慢’，對業(yè)務(wù)的響應(yīng)慢，動不動改個小功能就要花費大量的時間和人力物力，使用者尤其是一線員工體驗很差。”

　　誠然，前臺和后臺就像是兩個不同轉(zhuǎn)速的齒輪，前臺由于要快速響應(yīng)前端用戶的需求，講究的是快速創(chuàng)新迭代，所以要求轉(zhuǎn)速越快越好;而后臺由于面對的是相對穩(wěn)定的后端資源，而且系統(tǒng)體量較大，往往還受到法律法規(guī)審計等相關(guān)合規(guī)約束，所以自然是穩(wěn)定至上，越穩(wěn)定越好，轉(zhuǎn)速也自然是越慢越好。

　　所以，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，這種“前臺+后臺”的齒輪速率“匹配失衡”的問題就逐步顯現(xiàn)出來。因為后臺修改的成本和風險較高，所以企業(yè)會盡量選擇保持后臺系統(tǒng)的穩(wěn)定性，但還要響應(yīng)用戶持續(xù)不斷的需求，自然就會將大量的業(yè)務(wù)模塊直接塞到了前臺系統(tǒng)中，漸漸拖垮了前臺系統(tǒng)的“響應(yīng)力”。用戶滿意度降低，企業(yè)競爭力也隨之不斷下降。

　　四川商投也曾深受其累，但和致遠互聯(lián)的合作幫助他們解決了這個大問題。王又銳跟我們分享到，他們現(xiàn)在將體量大并且“重”的系統(tǒng)放在后臺，將“輕”的業(yè)務(wù)放在前臺，整合放在致遠互聯(lián)協(xié)同運營中臺。致遠互聯(lián)的中臺架構(gòu)，具有非常強大的整合能力，能夠?qū)⑶昂笈_鏈接在一起，賦予組織輕量化的快速迭代能力，可以將業(yè)務(wù)服務(wù)化，從而支撐業(yè)務(wù)快速變化和創(chuàng)新，整體的應(yīng)用效果非常明顯。

　　“我覺得中臺架構(gòu)的出現(xiàn)，一方面是新技術(shù)變革的結(jié)果，從另一個角度來說，也是從實際經(jīng)驗中得出的結(jié)果，這種模式是未來發(fā)展的一個必然方向。”王又銳坦言。

　　在王又銳的眼中，如果企業(yè)信息化是中樞神經(jīng)的話，中臺架構(gòu)無異于是其中的大腦部分。他認為，中臺在企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級中起到了非常重要的作用，企業(yè)需要這樣一個架構(gòu)，無論企業(yè)現(xiàn)在管不管這個架構(gòu)叫作中臺。

　　數(shù)字化可不是什么簡單的事

　　企業(yè)的數(shù)字化升級就像王又銳說的那兩個字一樣，不易。

　　但也有這樣一些企業(yè)，他們認為數(shù)字化升級就是換一個新的系統(tǒng)而已，只要換了新系統(tǒng)，用了新技術(shù)，就會有立竿見影的效果。

　　當然，現(xiàn)實會給他們一個響亮的耳光——企業(yè)經(jīng)營并沒有什么提升。然后，他們就會將原因歸結(jié)為用錯了系統(tǒng)或者數(shù)字化就是個虛幻不實的存在。

　　王又銳認為，產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因是這些企業(yè)還沒有從思想上進行數(shù)字化升級，還不了解數(shù)字化的本質(zhì)是什么，缺乏對數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級的完整思考，沒有針對企業(yè)實際情況的完整規(guī)劃。

　　企業(yè)的CIO們必須明白，數(shù)字技術(shù)只是賦能者。

　　數(shù)字化升級不是企業(yè)錦上添花的工程，而是企業(yè)從思想到組織的整體變革，它應(yīng)當是企業(yè)發(fā)展的一項共識，切實地貫穿整個組織和職能，從戰(zhàn)略、組織一直到運營各環(huán)節(jié)落地并予以執(zhí)行，而不只是IT部門負責的一項業(yè)務(wù)而已。

　　真正的變革怎么可能一蹴而就。

　　關(guān)于四川商投：

　　四川省商業(yè)投資集團有限責任公司是四川省人民政府批準成立的省屬國有大型骨干企業(yè)，是四川首家新組建的國有資本投資公司、省屬唯一的現(xiàn)代商貿(mào)流通服務(wù)產(chǎn)業(yè)投資平臺，2018年列入國務(wù)院國資委國企改革“雙百行動”、四川省大企業(yè)大集團100強培育名單第40位。

　　公司注冊資本100億，下轄16個二級子集團，108個子公司，擁有四川糧油、四川中醫(yī)藥大健康、四川物流、四川外貿(mào)、四川商建、四川烹飪、川商食品、川酒連鎖、老廚房、三餐福等系列企業(yè)及產(chǎn)品品牌。主要業(yè)務(wù)聚焦民生服務(wù)，涵蓋放心食品、醫(yī)藥健康、現(xiàn)代物流、現(xiàn)代工貿(mào)、城鄉(xiāng)配套建設(shè)、產(chǎn)業(yè)服務(wù)等六大業(yè)務(wù)板塊，重點投向新經(jīng)濟、新服務(wù)、新商業(yè)模式、四川特色資源等領(lǐng)域，分支機構(gòu)、生產(chǎn)和經(jīng)營網(wǎng)點覆蓋省內(nèi)主要市州。

　　“如果用一個詞形容一下這兩年四川商投進行數(shù)字化升級的過程，您會用什么詞?”我問王又銳。

　　他沉吟了一會，回答了我兩個字：“不易。”

　　有多不易?

　　大概就是四川省商投集團有限責任公司(以下簡稱“四川商投”)因此而成立了一個全資子公司——四川省商投信息技術(shù)有限責任公司，來負責整個集團的信息化建設(shè)和數(shù)字化升級。

　　而王又銳就是四川省商投信息技術(shù)有限責任公司的總經(jīng)理。

　　內(nèi)部的融合與重塑

　　對于四川商投的信息化建設(shè)來說，面臨的第一大挑戰(zhàn)來自于內(nèi)部，國有企業(yè)改革的持續(xù)推進和深化，讓他們面臨著重組帶來的挑戰(zhàn)。

　　對于重組，四川商投并不陌生。

　　2014年8月，四川省出臺《整合川商集團與糧油集團組建四川商業(yè)投資集團的改革方案》，打響省屬國企整合組建“第一槍”。整合川商集團、糧油集團，組建商業(yè)投資集團，打造一個以批發(fā)和零售、進出口貿(mào)易、現(xiàn)代倉儲物流、電子商務(wù)為主營業(yè)務(wù)的全省性商業(yè)投資集團。

　　經(jīng)過第一次重組，四川商投雖已在放心食品糧油、醫(yī)藥健康、商業(yè)物流和產(chǎn)業(yè)服務(wù)等方面取得長足進步，但放眼全國，差距依然明顯。

　　因此，時隔兩年半的這個二次重組將目標從“全省”投向“全國”。省政府第129次常務(wù)會審議通過了四川省商業(yè)投資集團進一步深化改革總體方案，確定將物資集團、長江集團、外貿(mào)集團、物流股份四家企業(yè)并入四川省商業(yè)投資集團，明確提出要“打造西部領(lǐng)先、全國一流的綜合性商貿(mào)流通強企”。

　　這意味著什么?

　　王又銳告訴我，第二次重組后，四川商投的資產(chǎn)規(guī)�？蛇_到70億左右。而實施二次重組方案的目標是，打造營業(yè)收入超500億的現(xiàn)代商貿(mào)流通服務(wù)業(yè)投資發(fā)展平臺。

　　這種重組帶來的大規(guī)模、快速度的增長，對整個企業(yè)的信息化管理提出了很大的挑戰(zhàn)。比如，集團下屬企業(yè)類型變多，資產(chǎn)品類多、權(quán)屬情況復(fù)雜，缺乏統(tǒng)籌管理管控的有效手段;比如，并購重組的新企業(yè)和集團之間存在信息系統(tǒng)不一致的問題，導(dǎo)致信息資源碎片化、孤島化現(xiàn)象普遍，集團對數(shù)據(jù)的整合困難、數(shù)據(jù)可利用質(zhì)量差。

　　這些會導(dǎo)致企業(yè)間信息阻隔、傳遞速度衰減或內(nèi)容失真、決策難以得到不折不扣的貫徹以及指令執(zhí)行出現(xiàn)嚴重偏差等問題的產(chǎn)生，使得整個集團企業(yè)響應(yīng)市場的能力降低，生存品質(zhì)不斷弱化。

　　而要解決這些問題，提高決策的速度和準確率，就要優(yōu)化企業(yè)管理結(jié)構(gòu)，提升信息化管理能力，加大對集團的信息管控，并深度挖掘和分析數(shù)據(jù)。

　　外部席卷而來的數(shù)字化

　　就在四川商投面臨重組帶來的信息化變革的同時，數(shù)字時代的快速發(fā)展帶來了翻天覆地的變化，數(shù)字化升級以一種不容置疑的速度席卷了幾乎所有的行業(yè)。

　　數(shù)字浪潮中的我們也感受到了這種瞬息萬變，出行不再是路邊伸手攔一輛Taxi而是打開手機App叫個滴滴;購物不再是拎著大包小包從一個商場逛到另一個商場而是躺在床上刷個淘寶逛逛天貓;付錢也很少用現(xiàn)金了，連路邊的小攤都是支付寶、微信掃一掃;甚至已經(jīng)有農(nóng)業(yè)企業(yè)通過對土壤、種子、氣候的數(shù)據(jù)分析來精細化運營，提升效率，產(chǎn)生業(yè)務(wù)價值。

　　試想，一個通過數(shù)據(jù)全副武裝的企業(yè)和一個停留在機械化乃至人力密集型層面的企業(yè)之間，差距豈非顯而易見?

　　對此，王又銳頗有感觸，“數(shù)字時代，企業(yè)是否進行數(shù)字化升級一目了然，差距明顯。時代在變，四川商投也必須變。”

　　而數(shù)字時代最重要的就是響應(yīng)速度。

　　四川商投的核心業(yè)務(wù)之一電商感受最為明顯，當今飛速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶才是商業(yè)戰(zhàn)場的中心。不斷快速響應(yīng)、探索、挖掘、引領(lǐng)用戶的需求，是企業(yè)得以生存和持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。

　　那些真正尊重用戶，甚至不惜調(diào)整自己顛覆自己來響應(yīng)用戶的企業(yè)將在這場以用戶為中心的商業(yè)戰(zhàn)爭中得以生存和發(fā)展;反之，那些在過去的成就上故步自封，存在僥幸心理希望用戶會像之前一樣繼續(xù)追隨自己的企業(yè)則會被用戶淘汰。

　　快速響應(yīng)用戶這種能力可以幫助企業(yè)在商戰(zhàn)上先發(fā)制人，始終搶得先機。而這一點，阿里巴巴等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)親身實踐過了。

　　比如，阿里旗下盒馬鮮生的系統(tǒng)就是打通了線上線下一系列數(shù)據(jù)及功能：會員、交易、營銷、支付、客服、安全等，支持一鍵調(diào)整價格的電子價簽、萬級SKU的品類規(guī)劃，以及全供應(yīng)鏈管理等。這意味著一旦用戶需求發(fā)生變化，盒馬鮮生可以快速的進行響應(yīng)，比如根據(jù)市場反饋快速進行全國所有連鎖店的價格調(diào)整來進行促銷活動等等。

　　在這種浪潮的帶動下，四川商投也逐漸意識到，提升自身的快速響應(yīng)力迫在眉睫。“企業(yè)的快速響應(yīng)力越強，就越容易在競爭中取得領(lǐng)先優(yōu)勢并不斷鞏固。這種能力已經(jīng)成為數(shù)字經(jīng)濟中的生存準則之一。”王又銳坦言。

　　先從小到大，逐步實現(xiàn)“大信息化”

　　為了應(yīng)對內(nèi)部的挑戰(zhàn)，王又銳帶領(lǐng)團隊對四川商投的整個IT架構(gòu)進行了重新規(guī)劃。

　　首先從構(gòu)建適用于各公司具體業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)應(yīng)用單元入手。四川商投基于和致遠互聯(lián)的合作，清晰梳理出并逐漸規(guī)范和固化集團的公文、報銷、預(yù)算等管理流程，并搭建集團人力資源管理系統(tǒng)等系統(tǒng)。

　　然后利用致遠互聯(lián)協(xié)同運營平臺構(gòu)建四川商投信息化大載體及管理管控運管中臺，連接集團下各公司具體業(yè)務(wù)單元，從狹義的管理信息化延伸為“大信息化”。建立了集團統(tǒng)一規(guī)范的管理管控體系信息化保障模式，建立了管理、技術(shù)等集團信息化規(guī)范，實現(xiàn)了信息系統(tǒng)的集成性、準確性和實時性，從管理概念到管理模式都躍上新臺階。

　　四川商投的會議決策管理就是其中的一項典型應(yīng)用。國有企業(yè)的會議決策包括議題發(fā)布、多部門議題征詢、議題提報、會議通知、會議紀要、議定事項匯總等環(huán)節(jié)，而其中的每項有相應(yīng)嚴格具體的要求，這一直是國有企業(yè)管理中的一項難點。致遠互聯(lián)就幫助四川商投實現(xiàn)了重大、重點、重要事項，管理、管控、決策、決議等相關(guān)管理議題的全過程管理，實現(xiàn)了管理手段的轉(zhuǎn)變與提升，實現(xiàn)了高效的管理協(xié)作、溝通、會議組織、會議成果轉(zhuǎn)化與管理管控執(zhí)行，充分體現(xiàn)管理民主、科學性并通過協(xié)同信息化管理持續(xù)提升了管理執(zhí)行力與組織綜合競爭力。

　　而除了會議決策管理的全集團協(xié)同應(yīng)用之外，四川商投也開始進行相關(guān)的業(yè)務(wù)管控。

　　像財務(wù)就是四川商投最先進行管控的一個模塊，四川商投因為自身的屬性原因，需要按照計劃進行資金調(diào)配。這個過程非常復(fù)雜，比如涉及到要去銀行歸還貸款的情況，比如突遇經(jīng)營需要短期資金的情況等等，非常繁瑣。他們過去也不是沒有想通過購買工具和系統(tǒng)來解決這方面的困擾，但一直沒有成功。直到致遠互聯(lián)幫助他們實現(xiàn)了財務(wù)協(xié)同的全面建設(shè)，實現(xiàn)收入預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算等多維預(yù)算編制及執(zhí)行等功能管理，并從各個維度加大財務(wù)控制力度，對四川商投的利息節(jié)約起到了很大的作用。

　　隨著越來越多的業(yè)務(wù)和模塊，實現(xiàn)了多組織業(yè)務(wù)協(xié)同和精細管控，王又銳逐漸明白，“想要了解四川商投的業(yè)務(wù)半徑能夠覆蓋多少、周圍居民哪些能夠得到我們的服務(wù)等等，這一系列的工作都離不開企業(yè)數(shù)字化。”這是王又銳也是四川商投感受到數(shù)字化帶來的第一點變化。

　　再由內(nèi)而外，釋放數(shù)據(jù)價值

　　因此，在實現(xiàn)了“大信息化”成功應(yīng)對了內(nèi)部挑戰(zhàn)之后，四川商投開始將最終的目標——用數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)的規(guī)劃提上日程，以應(yīng)對數(shù)字化浪潮帶來的挑戰(zhàn)。

　　王又銳的計劃是：先打破企業(yè)部門間壁壘，實現(xiàn)內(nèi)部數(shù)據(jù)的應(yīng)用;再打破企業(yè)與外部的圍墻，實現(xiàn)外部數(shù)據(jù)的應(yīng)用。

　　• 打破內(nèi)部數(shù)據(jù)壁壘

　　“數(shù)據(jù)是一個企業(yè)永遠的財富”王又銳認為，“四川商投的客商、用戶、伙伴以及各方面的數(shù)據(jù)，應(yīng)當能夠為其日后的經(jīng)營帶來新的財富才對。”

　　但是四川商投的很多下屬企業(yè)由于強專業(yè)性和高可靠性的要求，通常自行規(guī)劃、建設(shè)和管理一個IT系統(tǒng)。除此之外，每個企業(yè)的具體部門也因為不同的業(yè)務(wù)要求，比如財務(wù)、人力資源、采購等選擇自己的信息化應(yīng)用，造成煙囪林立。因此企業(yè)、部門之間的信息數(shù)據(jù)相互森嚴壁壘、互不往來，數(shù)據(jù)很難流通。而且在其過去長期的發(fā)展中沒有重視數(shù)據(jù)，因此即使存留下來大量數(shù)據(jù)，但依舊不知道怎么用。同時，系統(tǒng)間數(shù)據(jù)孤立、冗余、錯誤，質(zhì)量參差不齊，無法直接使用。

　　于是，致遠互聯(lián)幫助四川商投對存量數(shù)據(jù)進行清理，對增量數(shù)據(jù)通過數(shù)據(jù)規(guī)則進行管理。針對領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的數(shù)據(jù)問題，搭建了四川商投大數(shù)據(jù)中心。同時，在其中利用CAP業(yè)務(wù)定制平臺搭建了致遠互聯(lián)數(shù)據(jù)呈現(xiàn)中心，使集團領(lǐng)導(dǎo)層能夠?qū)崟r掌握集團發(fā)展關(guān)鍵性信息和業(yè)務(wù)、人員等情況，為今后企業(yè)的信息化發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。

　　• 突破外部數(shù)據(jù)圍墻

　　數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級中，利用企業(yè)所有匯聚的數(shù)據(jù)，思考數(shù)據(jù)帶來的業(yè)務(wù)創(chuàng)新是一個必要課題。而這個業(yè)務(wù)創(chuàng)新，一定是打破了部門的邊界，按照某業(yè)務(wù)價值進行數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)的重構(gòu)。而更創(chuàng)新的數(shù)據(jù)應(yīng)用可以到企業(yè)邊界，與行業(yè)、產(chǎn)業(yè)進行融合，如用戶的數(shù)據(jù)、伙伴的數(shù)據(jù)，以及銷售數(shù)據(jù)等各方面數(shù)據(jù)的共享，產(chǎn)生新的數(shù)據(jù)價值。

　　四川商投也開始進行外部數(shù)據(jù)的挖掘和收集，在這個階段，各類數(shù)據(jù)的匯聚、交融和分析就顯得尤為重要，而致遠互聯(lián)的協(xié)同平臺就幫助四川商投實現(xiàn)了內(nèi)外數(shù)據(jù)的融合應(yīng)用，鍛煉出一種“洞察一切”的能力，為四川商投的業(yè)務(wù)插上騰飛的翅膀，提高了集團的核心競爭力。

　　一種“新”理念的升級進化

　　那如何才能讓數(shù)據(jù)能夠驅(qū)動業(yè)務(wù)，真正參與企業(yè)決策，快速響應(yīng)市場呢?

　　王又銳的團隊想了一個妙招——把一些使用頻率相對高且通用的能力從后臺系統(tǒng)中提取出來，放到致遠互聯(lián)協(xié)同運營平臺中，賦予這些業(yè)務(wù)能力更強的靈活度和更低的變化成本。然后將前臺系統(tǒng)中使用率相對低頻且通用的業(yè)務(wù)能力也放到這個平臺中，為前臺“瘦身”，大幅提高前臺響應(yīng)能力，讓致遠互聯(lián)協(xié)同運營平臺擔任其中的一個連接器，起到承上啟下的作用。

　　我驚訝的問：“這整個不就是中臺的戰(zhàn)略思想與架構(gòu)么?”

　　王又銳笑了起來，說：“對，現(xiàn)在是叫中臺，2015年左右的時候可還沒這個概念。”

　　四川省商投信息技術(shù)有限責任公司總經(jīng)理 王又銳

　　也因此，對于致遠互聯(lián)今年提出的協(xié)同運營中臺概念，王又銳非�？春谩Ｋ�認為，致遠互聯(lián)的協(xié)同運營中臺的價值在于，讓企業(yè)可以形成新的IT治理架構(gòu)。這種新架構(gòu)將企業(yè)整體進行深度的連接，打破部門間的數(shù)據(jù)壁壘和煙囪式建設(shè)，實現(xiàn)了企業(yè)運營架構(gòu)的重構(gòu)，降低了業(yè)務(wù)的開發(fā)部署難度，大幅度提升了企業(yè)的快速響應(yīng)能力，賦予了企業(yè)嘗試新商業(yè)模式的能力，以此獲得數(shù)字時代的“護身符”。

　　談到這里，王又銳感慨頗深。他說：“其實以前的IT架構(gòu)多以傳統(tǒng)ERP模式為主導(dǎo)，但這種模式最大的問題就是，后臺太重了。他不管你前臺應(yīng)用的效果，只管流程是否這樣流轉(zhuǎn)、資源搭配是否合理，總結(jié)下來就一個字‘慢’，對業(yè)務(wù)的響應(yīng)慢，動不動改個小功能就要花費大量的時間和人力物力，使用者尤其是一線員工體驗很差。”

　　誠然，前臺和后臺就像是兩個不同轉(zhuǎn)速的齒輪，前臺由于要快速響應(yīng)前端用戶的需求，講究的是快速創(chuàng)新迭代，所以要求轉(zhuǎn)速越快越好;而后臺由于面對的是相對穩(wěn)定的后端資源，而且系統(tǒng)體量較大，往往還受到法律法規(guī)審計等相關(guān)合規(guī)約束，所以自然是穩(wěn)定至上，越穩(wěn)定越好，轉(zhuǎn)速也自然是越慢越好。

　　所以，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，這種“前臺+后臺”的齒輪速率“匹配失衡”的問題就逐步顯現(xiàn)出來。因為后臺修改的成本和風險較高，所以企業(yè)會盡量選擇保持后臺系統(tǒng)的穩(wěn)定性，但還要響應(yīng)用戶持續(xù)不斷的需求，自然就會將大量的業(yè)務(wù)模塊直接塞到了前臺系統(tǒng)中，漸漸拖垮了前臺系統(tǒng)的“響應(yīng)力”。用戶滿意度降低，企業(yè)競爭力也隨之不斷下降。

　　四川商投也曾深受其累，但和致遠互聯(lián)的合作幫助他們解決了這個大問題。王又銳跟我們分享到，他們現(xiàn)在將體量大并且“重”的系統(tǒng)放在后臺，將“輕”的業(yè)務(wù)放在前臺，整合放在致遠互聯(lián)協(xié)同運營中臺。致遠互聯(lián)的中臺架構(gòu)，具有非常強大的整合能力，能夠?qū)⑶昂笈_鏈接在一起，賦予組織輕量化的快速迭代能力，可以將業(yè)務(wù)服務(wù)化，從而支撐業(yè)務(wù)快速變化和創(chuàng)新，整體的應(yīng)用效果非常明顯。

　　“我覺得中臺架構(gòu)的出現(xiàn)，一方面是新技術(shù)變革的結(jié)果，從另一個角度來說，也是從實際經(jīng)驗中得出的結(jié)果，這種模式是未來發(fā)展的一個必然方向。”王又銳坦言。

　　在王又銳的眼中，如果企業(yè)信息化是中樞神經(jīng)的話，中臺架構(gòu)無異于是其中的大腦部分。他認為，中臺在企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級中起到了非常重要的作用，企業(yè)需要這樣一個架構(gòu)，無論企業(yè)現(xiàn)在管不管這個架構(gòu)叫作中臺。

　　數(shù)字化可不是什么簡單的事

　　企業(yè)的數(shù)字化升級就像王又銳說的那兩個字一樣，不易。

　　但也有這樣一些企業(yè)，他們認為數(shù)字化升級就是換一個新的系統(tǒng)而已，只要換了新系統(tǒng)，用了新技術(shù)，就會有立竿見影的效果。

　　當然，現(xiàn)實會給他們一個響亮的耳光——企業(yè)經(jīng)營并沒有什么提升。然后，他們就會將原因歸結(jié)為用錯了系統(tǒng)或者數(shù)字化就是個虛幻不實的存在。

　　王又銳認為，產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因是這些企業(yè)還沒有從思想上進行數(shù)字化升級，還不了解數(shù)字化的本質(zhì)是什么，缺乏對數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級的完整思考，沒有針對企業(yè)實際情況的完整規(guī)劃。

　　企業(yè)的CIO們必須明白，數(shù)字技術(shù)只是賦能者。

　　數(shù)字化升級不是企業(yè)錦上添花的工程，而是企業(yè)從思想到組織的整體變革，它應(yīng)當是企業(yè)發(fā)展的一項共識，切實地貫穿整個組織和職能，從戰(zhàn)略、組織一直到運營各環(huán)節(jié)落地并予以執(zhí)行，而不只是IT部門負責的一項業(yè)務(wù)而已。

　　真正的變革怎么可能一蹴而就。

　　關(guān)于四川商投：

　　四川省商業(yè)投資集團有限責任公司是四川省人民政府批準成立的省屬國有大型骨干企業(yè)，是四川首家新組建的國有資本投資公司、省屬唯一的現(xiàn)代商貿(mào)流通服務(wù)產(chǎn)業(yè)投資平臺，2018年列入國務(wù)院國資委國企改革“雙百行動”、四川省大企業(yè)大集團100強培育名單第40位。

　　公司注冊資本100億，下轄16個二級子集團，108個子公司，擁有四川糧油、四川中醫(yī)藥大健康、四川物流、四川外貿(mào)、四川商建、四川烹飪、川商食品、川酒連鎖、老廚房、三餐福等系列企業(yè)及產(chǎn)品品牌。主要業(yè)務(wù)聚焦民生服務(wù)，涵蓋放心食品、醫(yī)藥健康、現(xiàn)代物流、現(xiàn)代工貿(mào)、城鄉(xiāng)配套建設(shè)、產(chǎn)業(yè)服務(wù)等六大業(yè)務(wù)板塊，重點投向新經(jīng)濟、新服務(wù)、新商業(yè)模式、四川特色資源等領(lǐng)域，分支機構(gòu)、生產(chǎn)和經(jīng)營網(wǎng)點覆蓋省內(nèi)主要市州。

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