中國(guó)民營(yíng)快遞行業(yè)從90年代開(kāi)始已經(jīng)發(fā)展了20多年，經(jīng)過(guò)中國(guó)電商的10來(lái)年的催化已經(jīng)取得了爆發(fā)式的增長(zhǎng)，并造就了總市值近5000億的幾家快遞巨頭品牌。然而在爆發(fā)式增長(zhǎng)的同時(shí)，最后一公里問(wèn)題也日益凸顯。

時(shí)至今日，每天有近300萬(wàn)快遞員在全國(guó)各地派送著1.4億個(gè)包裹，每年還在以30%的速度增長(zhǎng)，根據(jù)郵政預(yù)測(cè)，還將繼續(xù)增長(zhǎng)8-10年，更有激進(jìn)的權(quán)威人士預(yù)測(cè)，快遞包裹將在未來(lái)七八年達(dá)到每日10億件。

隨著包裹量的爆發(fā)式增長(zhǎng)，快遞行業(yè)的各方矛盾和問(wèn)題愈發(fā)凸顯，而最難、最突出、最無(wú)解的問(wèn)題，就在最后一公里。

最后1公里的痛點(diǎn)，體現(xiàn)在所涉及到的各個(gè)環(huán)節(jié)
首先是快遞末端網(wǎng)點(diǎn)環(huán)節(jié)。不管是順豐的自營(yíng)模式下，還是三通一達(dá)的加盟模式下，末端網(wǎng)點(diǎn)都面臨著同樣的矛盾——

1. 包裹量連年增長(zhǎng)而人力資源卻極度稀缺。

純勞動(dòng)密集型的末端配送，高度依賴人力。包裹量的增長(zhǎng)，也對(duì)應(yīng)著對(duì)人力資源需求的上漲。但一方面近年來(lái)隨著互聯(lián)網(wǎng)本地生活服務(wù)的崛起，各同城即時(shí)配平臺(tái)吸走了大量運(yùn)力。

根據(jù)各即時(shí)配平臺(tái)官網(wǎng)顯示，閃送擁有超過(guò)48萬(wàn)騎手，蜂鳥(niǎo)配送300萬(wàn)，點(diǎn)我達(dá)200萬(wàn)，美團(tuán)騎士日活騎手50萬(wàn)，根據(jù)美團(tuán)和蜂鳥(niǎo)訂單量對(duì)比（美團(tuán)2100萬(wàn)單/日，蜂鳥(niǎo)450萬(wàn)單/日），預(yù)計(jì)美團(tuán)總計(jì)騎手?jǐn)?shù)量也是數(shù)百萬(wàn)級(jí)別。他們不但吸走了大量存量快遞員，增量部分，也往往比快遞公司更具吸引力。

這么多運(yùn)力平臺(tái)一同哄搶有限運(yùn)力，自然造成了快遞員極度稀缺的局面。另一方面，快遞配送強(qiáng)度大、各種指標(biāo)考核嚴(yán)格，而且由于快遞的特性，很難有休息日。對(duì)于越來(lái)越多的90后年輕快遞員來(lái)講，這天然就是一份很難讓人穩(wěn)定的工作。

2.服務(wù)要求越來(lái)越高而服務(wù)難度卻越來(lái)越大。

隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展科技進(jìn)步，越來(lái)越多的互聯(lián)網(wǎng)生活服務(wù)平臺(tái)挖空心思給用戶提供最極致的服務(wù)，也培養(yǎng)了消費(fèi)者對(duì)消費(fèi)和服務(wù)的高預(yù)期。各大快遞公司為了搶奪市場(chǎng)，也紛紛對(duì)末端網(wǎng)點(diǎn)提出了各種各樣、越來(lái)越高的KPI指標(biāo)：時(shí)效、簽收率、星級(jí)服務(wù)、上門(mén)服務(wù)等等。

然而絕大部分末端加盟網(wǎng)點(diǎn)卻并不具備這么強(qiáng)的管理和服務(wù)能力，缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制、成長(zhǎng)機(jī)制，以罰代管是普遍手段，所以快遞員流失率都在30%以上，而包裹量對(duì)應(yīng)需要的快遞員卻越來(lái)越多，維持穩(wěn)定配送都難，又怎么有能力提供這么好的服務(wù)呢？

3.場(chǎng)地需求越來(lái)越旺而適合的場(chǎng)地資源卻極其有限。

這一問(wèn)題在一線和靠前的二線城市尤為明顯。由于快遞包裹量的持續(xù)上漲，對(duì)場(chǎng)地的要求也越來(lái)越高。但各種商業(yè)業(yè)態(tài)充分發(fā)展的這些城市，租金也逐年上漲且競(jìng)爭(zhēng)激烈，快遞網(wǎng)點(diǎn)想要找到租金適合且能適應(yīng)包裹增長(zhǎng)的場(chǎng)地，將會(huì)一年比一年難。即使目前場(chǎng)地合適，也很難適應(yīng)三四年以后的發(fā)展。

除了以上所有快遞公司都會(huì)面臨的問(wèn)題外，還有一個(gè)問(wèn)題在三通一達(dá)體系內(nèi)尤為明顯：各品牌末端網(wǎng)點(diǎn)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，把利潤(rùn)擠壓到臨界值，所有網(wǎng)點(diǎn)都難以生存。

在三通一達(dá)體系內(nèi)，除總部品牌外（三通一達(dá)也無(wú)太大差別），末端網(wǎng)點(diǎn)能提供的收派件服務(wù)完全一樣，同一區(qū)域各網(wǎng)點(diǎn)之間唯一可以比拼的就是價(jià)格，而占據(jù)了包裹量70%以上的電商客戶對(duì)價(jià)格極為敏感，所以各網(wǎng)點(diǎn)還不得不拼，而犧牲掉的，則是自己的利潤(rùn)。

快遞網(wǎng)點(diǎn)痛，快遞員也同樣很痛
前文提到，快遞公司的各種KPI考核越來(lái)越嚴(yán)，投訴罰款居高不下，每天送的數(shù)量越來(lái)越多，收入?yún)s不見(jiàn)增長(zhǎng)。此外，配送過(guò)程中天然和用戶存在時(shí)間錯(cuò)配，單量少的時(shí)候還可以通過(guò)快遞柜、門(mén)店代收、水表箱等各種途徑解決，隨著包裹量的增長(zhǎng)，這些途徑已經(jīng)很難滿足派送需求，隨之而來(lái)的便是延誤或投訴。

快遞網(wǎng)點(diǎn)很難，快遞員很痛苦，然而終端的用戶，卻也并沒(méi)有多么舒服——

由于快遞員配送時(shí)間不確定，用戶常年存在人等貨或者貨等人的問(wèn)題，這給用戶造成了很高的時(shí)間成本和溝通成本；

如果想減少等待，那就必須去各種快遞柜、代收點(diǎn)自提，近年來(lái)由于快遞員配送單量上漲難度加大，很多時(shí)候快遞員甚至完全不溝通就直接把貨送至代收點(diǎn)讓用戶自提。

從快遞服務(wù)合同角度來(lái)講，用戶已經(jīng)快遞全程付過(guò)費(fèi)了，憑什么要求用戶來(lái)承擔(dān)最后的取貨成本呢？

以上三個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題，環(huán)環(huán)相扣。任何只關(guān)注一環(huán)的解決方案，都只會(huì)加劇另外兩環(huán)的問(wèn)題。

舉個(gè)例子：如果允許快遞員不經(jīng)允許把貨送到代收點(diǎn)或快遞柜，那用戶將再也無(wú)法享受送貨上門(mén)的服務(wù)，最終用戶只會(huì)轉(zhuǎn)向能提供更好服務(wù)的順豐、京東等品牌，其他品牌將走到盡頭。但若只簡(jiǎn)單要求快遞員全部送貨上門(mén)而不提供更好的方案，也同樣會(huì)導(dǎo)致快遞員配送難度成倍增加而成倍流失，最終傳導(dǎo)給快遞網(wǎng)點(diǎn)的仍然是災(zāi)難。

多年來(lái)，各種最后一公里解決方案層出不窮，力圖解決末端的痛點(diǎn)。
    這些方案基本可分為三類(lèi)。

第一：門(mén)店代收類(lèi)，如菜鳥(niǎo)驛站等，通過(guò)為便利店等提供一套包裹管理的SaaS系統(tǒng)，讓便利店開(kāi)放空余場(chǎng)地給快遞員代為存放無(wú)法妥投的包裹，并向快遞員收取一定費(fèi)用。由于便利店的包裹處理量能力有限、且能獲得的快遞利潤(rùn)微薄，通常便利店主只把快遞作為店鋪引流的手段，難以為快遞員提供全面的包裹托管服務(wù)（如投訴處理、送貨上門(mén)、開(kāi)箱驗(yàn)貨等），所以這類(lèi)解決方案只能作為快遞員配送的補(bǔ)充手段，無(wú)法系統(tǒng)化結(jié)構(gòu)化地解決末端派送難題。

第二：快遞柜，如豐巢、速遞易等，通過(guò)在小區(qū)等場(chǎng)景鋪設(shè)智能收貨柜，為用戶代收無(wú)法直接收取的包裹，并向快遞員按投遞次數(shù)收費(fèi)。但通常來(lái)講，用戶通過(guò)快遞柜代收都是在快遞員無(wú)法或不愿按用戶需求完成配送情況下的被動(dòng)選擇�？爝f柜模式的本質(zhì)和門(mén)店代收一樣，為快遞員服務(wù)、向快遞員收費(fèi)，并不是基于用戶需求考慮的解決方案。當(dāng)然，客觀來(lái)講，這個(gè)方案確實(shí)在當(dāng)前條件下解決了末端派送的很多難題。

第三：專(zhuān)業(yè)快遞超市，如菜鳥(niǎo)專(zhuān)業(yè)點(diǎn)等。這類(lèi)模式通過(guò)直接與末端各品牌快遞網(wǎng)點(diǎn)合作，越過(guò)了快遞員環(huán)節(jié)，站點(diǎn)與快遞網(wǎng)點(diǎn)直接交接、結(jié)算，并承擔(dān)客訴、罰款等包裹責(zé)任，如果站點(diǎn)足夠密集，快遞網(wǎng)點(diǎn)在區(qū)域內(nèi)可節(jié)省大量快遞員、降低管理成本。

以上三種方案，都在一定程度上解決了末端難題，但也都有一個(gè)共性的問(wèn)題：都是從快遞公司提升效率的角度出發(fā)，卻并沒(méi)有考慮終端用戶的需求，用戶對(duì)便捷生活的追求是不可逆的，不管是小區(qū)門(mén)口的代收點(diǎn)、還是單元樓下的快遞柜，對(duì)用戶而言20米和100米并無(wú)本質(zhì)區(qū)別，都需要?jiǎng)由硐聵腔蜃约簬Щ丶�，這些都是讓用戶不夠滿意的。商業(yè)規(guī)律告訴我們，如果一個(gè)商業(yè)模式無(wú)法讓終端買(mǎi)單的用戶滿意，這樣的模式注定沒(méi)有生命力。

如果要讓終端買(mǎi)單的用戶持續(xù)滿意，必須要在原有成本條件下讓用戶享受上門(mén)服務(wù)，讓包裹與用戶零距離�；�于此考慮，第四代解決方案應(yīng)運(yùn)而生——同揀共配+快遞小盒模式，如菜鳥(niǎo)小盒、享收小盒。

這類(lèi)模式由2部分組成，以享收為例——

1.通過(guò)共享前置倉(cāng)來(lái)聚合上游快遞末端各網(wǎng)點(diǎn)的包裹訂單，由自營(yíng)配送員集約配送，可提升單個(gè)快遞員的配送密度，從而大幅提升配送效率；

2.為用戶在家門(mén)口免費(fèi)安裝1V1私享的享收快遞小盒，讓用戶無(wú)論是否在家都可以在家門(mén)口完成收貨，同時(shí)快遞員也不用再提前聯(lián)系客戶，減少了溝通成本和二次派送。

這類(lèi)模式通過(guò)末端配送結(jié)構(gòu)調(diào)整，有望同時(shí)解決末端三個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題。對(duì)于末端快遞網(wǎng)點(diǎn)，同揀共配的服務(wù)讓其大幅減少人力成本、管理成本、場(chǎng)地成本，同時(shí)獲得更穩(wěn)定和優(yōu)質(zhì)的配送服務(wù)；對(duì)于快遞員而言，更高的配送密度讓其可以在同樣的范圍和時(shí)間內(nèi)派送相較之前2倍的包裹，賺取更多派費(fèi)，而且通過(guò)快遞小盒全部送貨上門(mén)，投訴大幅降低；對(duì)于用戶而言，包裹永遠(yuǎn)在家門(mén)口完成交付，0距離，且不被打擾。

而這類(lèi)模式的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)則在于，快遞末端區(qū)域特性各不相同，同揀共配對(duì)資源整合的能力要求非常高、又無(wú)法形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。如若沒(méi)有集約共配，又難以大幅提升效率，快遞小盒的利用率也將大幅降低，從而導(dǎo)致難以盈利。

這類(lèi)模式雖然才剛剛興起，還將面臨各種各樣的挑戰(zhàn)和困難，但它到底是不是目前最好的解決方案，還需要等待時(shí)間的驗(yàn)證。即使在未來(lái)實(shí)現(xiàn)了機(jī)器人配送，也仍然需要同揀共配的共享倉(cāng)來(lái)實(shí)現(xiàn)更高效的場(chǎng)地利用效率和配送效率。未來(lái)進(jìn)場(chǎng)的玩家將會(huì)越來(lái)越多，好戲才剛剛開(kāi)始。