從去年2月便利蜂在北京開(kāi)出第一家門(mén)店開(kāi)始，便利店成了新零售的一個(gè)熱門(mén)領(lǐng)域。即使在無(wú)人店、無(wú)人貨架極熱之時(shí)，圍繞便利店的討論和布局也從未停止。去年下半年至今，僅紅杉資本和春曉資本投資的便利店企業(yè)就超過(guò)8家。

資本的投入，加速了便利店的成長(zhǎng)，但也放大了很多傳統(tǒng)便利店的數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)和效率問(wèn)題，賦能者的角色越來(lái)越重要。在此前野草新消費(fèi)采訪中，春曉資本副總裁潘金菊就直言，相比于7-11的「重管理」模式，基于信息化和數(shù)字化的「輕管理」模式，更適合國(guó)內(nèi)的便利店企業(yè)。

去年10月29日，鮮生活聯(lián)合綠城易果全資收購(gòu)了好鄰居，鮮生活占股50%。隨著「綠標(biāo)」和「紅標(biāo)」等多店型的新版好鄰居逐步落地，鮮生活的賦能成果也慢慢浮出水面。

野草新消費(fèi)于近日專訪了鮮生活創(chuàng)始人兼CEO肖欣，深度探討了鮮生活的便利店轉(zhuǎn)型邏輯、數(shù)字化賦能模式，以及其對(duì)當(dāng)前國(guó)內(nèi)便利店如何突破的本質(zhì)理解。

一 開(kāi)便利店很難開(kāi)出一個(gè)獨(dú)角獸
1.從純線上到線下：便利店迎來(lái)高增長(zhǎng)的拐點(diǎn)
鮮生活目前在北京已經(jīng)對(duì)近100家好鄰居完成了改造，改造后的平均日單量增長(zhǎng)達(dá)到130%。進(jìn)軍便利店兩年能有如此成績(jī)，一定程度上得益于它在跨境電商階段的積累。

2014年，肖欣從投行下海，轉(zhuǎn)向做跨境電商創(chuàng)業(yè)，當(dāng)時(shí)主要是基于兩個(gè)點(diǎn)：

一是他在香港十余年的投行經(jīng)歷，積累了不少海外供應(yīng)商資源，對(duì)海外產(chǎn)品有一定理解，同時(shí)也有唯品會(huì)、聚美優(yōu)品等電商公司的融資或IPO執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)；

二是2014年開(kāi)始到2015年，政策層面一直在釋放跨境貿(mào)易利好的信息，也是在這段時(shí)間里，洋碼頭、小紅書(shū)也在快速崛起，2014年被稱為跨境電商元年。

彼時(shí)的跨境電商市場(chǎng)全新，政策也利好，雖然整個(gè)外部環(huán)境還不成熟，但同時(shí)也伴隨著大量機(jī)遇。但到了2015年，肖欣得出了一個(gè)核心判斷：團(tuán)隊(duì)不能再做純跨境電商了。

純跨境電商沒(méi)有線下銷(xiāo)售，而線上流量的獲取對(duì)初創(chuàng)公司來(lái)說(shuō)又非常困難�！斧@取流量需要太多的資源，這不是我們團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)項(xiàng)�！巩�(dāng)時(shí)肖欣已經(jīng)意識(shí)到，面對(duì)京東、天貓、網(wǎng)易的入局，純靠線上基本做不起來(lái)了。

也是在這個(gè)時(shí)候，鮮生活開(kāi)始涉足線下，在電影院、生活社區(qū)等人流密集處開(kāi)出線下店，嘗試將線下流量導(dǎo)到線上的跨境電商部分。2016年海關(guān)稅改新政對(duì)跨境電商「買(mǎi)手」模式產(chǎn)生可沖擊，更加堅(jiān)定了肖欣布局線下的信心。

但后來(lái)他也發(fā)現(xiàn)，電影院、商場(chǎng)等場(chǎng)景的教育成本過(guò)高，砸錢(qián)依然砸不過(guò)京東、網(wǎng)易等大品牌。所以在下半年，鮮生活的線下部分開(kāi)始逐漸轉(zhuǎn)移到便利店，也是在這個(gè)階段開(kāi)始和好鄰居的初步合作。

彼時(shí)的社區(qū)便利店，人流量高，但同時(shí)又相對(duì)低端。肖欣認(rèn)為，社區(qū)人群尤其是年輕人對(duì)于進(jìn)口商品和高品質(zhì)商品的需求是存在的。

「在那個(gè)時(shí)候，我們就想，在社區(qū)里是不是能做品質(zhì)高一點(diǎn)的便利店，來(lái)符合現(xiàn)在年輕人的需求�！够�于此，鮮生活為便利店引入了生鮮和進(jìn)口的高品質(zhì)商品，后來(lái)甚至通過(guò)直采鏈的形式，將進(jìn)口商品的能力賦予線下門(mén)店。

但肖欣很快發(fā)現(xiàn)，便利店即時(shí)消費(fèi)場(chǎng)景所對(duì)應(yīng)的用戶和流量，和下單后三五天才能送達(dá)的跨境電商并不匹配。不過(guò)這次肖欣放棄的卻不是便利店，而是跨境電商。

肖欣的判斷是，整個(gè)便利店市場(chǎng)趨于成熟，但同時(shí)便利店本身和消費(fèi)者的需求之間存在著巨大差異。2016年人均GDP超過(guò)8000美元，消費(fèi)者對(duì)商品、門(mén)店和服務(wù)形式都有更高的訴求，但國(guó)內(nèi)便利店很少有能滿足。

基于此，肖欣認(rèn)為，國(guó)內(nèi)便利店市場(chǎng)的發(fā)展迎來(lái)了一個(gè)拐點(diǎn)，「這還是一個(gè)萬(wàn)億級(jí)，能夠高速增長(zhǎng)的市場(chǎng)。鮮生活作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，如果我們通過(guò)合作能開(kāi)出一些新興、能受歡迎的店，通過(guò)線上運(yùn)營(yíng)把單店的銷(xiāo)售做得比別人好，這個(gè)機(jī)會(huì)為什么不干脆100%切進(jìn)來(lái)？」肖欣告訴野草新消費(fèi)。

2.從組織者到賦能者：重構(gòu)組織者是新零售最大的價(jià)值
國(guó)內(nèi)便利店近幾年雖然發(fā)展迅速，但很多區(qū)域便利店依然是在野蠻生長(zhǎng)，在產(chǎn)品品質(zhì)及門(mén)店打造上，和7-11、全家相比還有很大差距。鮮生活的海外產(chǎn)品資源確實(shí)有能力彌補(bǔ)這方面的缺失，但它顯然是把重點(diǎn)卻放在數(shù)字化和流量的運(yùn)營(yíng)上。

肖欣發(fā)現(xiàn)，好鄰居線下門(mén)店每天有20萬(wàn)的人流量，但對(duì)于流量和會(huì)員的運(yùn)營(yíng)還很初級(jí)。門(mén)店和產(chǎn)品也是以很傳統(tǒng)的優(yōu)化迭代方式，周期長(zhǎng)，速度慢，效率無(wú)法快速提升才是當(dāng)下的核心痛點(diǎn)。

這不僅僅是本土便利店的問(wèn)題，7-11等日系便利店在這方面同樣做得不夠好。7-11的收銀機(jī)有錄入消費(fèi)者性別、大致年齡等信息的按鍵，但統(tǒng)計(jì)并不精準(zhǔn)，往往需要一到兩年的時(shí)間，才能完成商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化。而在肖欣看看來(lái)，數(shù)字化的核心邏輯就是加快迭代速度�！竿ㄟ^(guò)數(shù)據(jù)化，應(yīng)該三到六個(gè)月就能把這個(gè)事情做完。」

便利店沒(méi)做好并不代表他們不想做，「?jìng)鹘y(tǒng)的便利店不可能做好線上運(yùn)營(yíng)，這是基因問(wèn)題。就像全家永遠(yuǎn)不會(huì)做數(shù)字化，一定是Amazon這樣的公司替他做�！剐ば勒J(rèn)為，便利店本身的核心業(yè)務(wù)還是開(kāi)店和做零售的組織，而不是去做技術(shù)上的事情。

從為第一批便利店接入美團(tuán)、餓了么等服務(wù)做線上運(yùn)營(yíng)，到2017年和天貓合作做線上流量，期間門(mén)店能力的提升，給了鮮生活繼續(xù)深入做這件事的信心，也有了之后對(duì)好鄰居的并購(gòu)。

并購(gòu)之后，好鄰居的團(tuán)隊(duì)依然負(fù)責(zé)線下的拓展和管理，鮮生活負(fù)責(zé)做數(shù)字化和流量的運(yùn)營(yíng)。至此，鮮生活徹底從一個(gè)零售的「組織者」成為一個(gè)「賦能者」。

這樣的角色轉(zhuǎn)變，一是基于鮮生活作為互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟(jì)公司的定位，在線下開(kāi)店及門(mén)店管理方面確實(shí)并無(wú)太大優(yōu)勢(shì)，不如將較重的部分交給專業(yè)線下團(tuán)隊(duì)完成；

二是鮮生活和肖欣的基因，決定了它必然難以忍受一家家開(kāi)便利店的線性增長(zhǎng)模式，賦能者的角色，是實(shí)現(xiàn)其快速規(guī)�；�增長(zhǎng)的必然選擇。「中國(guó)靠開(kāi)便利店永遠(yuǎn)開(kāi)不過(guò)已有的區(qū)域龍頭企業(yè)，一定是靠整合和嫁接，重構(gòu)這些組織者是新零售最大的價(jià)值，靠自己開(kāi)店是不可能做出一個(gè)獨(dú)角獸來(lái)」肖欣坦言。

在投行的十年見(jiàn)證了大量公司的快速增長(zhǎng)，肖欣在創(chuàng)業(yè)之初也是切入彼時(shí)最具增長(zhǎng)前景的跨境電商，這樣的經(jīng)歷和視野必然造就如此的野心。

相較于轉(zhuǎn)型，肖欣更喜歡把鮮生活的表現(xiàn)叫做迭代�！缸畛踝隹缇畴娚痰臅r(shí)候，面對(duì)一個(gè)從零開(kāi)始的新市場(chǎng)，我們的貨和系統(tǒng)都是現(xiàn)成的，就想著趕緊走進(jìn)去。但我們從根本上是希望做零售，把好的東西帶給消費(fèi)者。創(chuàng)業(yè)不就是一個(gè)不斷迭代的過(guò)程嗎？」肖欣解釋道。

二 由重到輕：便利店數(shù)字化改造的平臺(tái)之路
1.賦能模式：流量運(yùn)營(yíng)和AI能力是重點(diǎn)
在對(duì)傳統(tǒng)便利店的數(shù)字化改造上，鮮生活從流量、供應(yīng)鏈、AI、物流、資本、技術(shù)等方面切入。整個(gè)改造的流程和邏輯大致是：首先通過(guò)線上服務(wù)，包括美團(tuán)、餓了么、天貓超市1小時(shí)達(dá)等的接入，和線下的店面升級(jí)改造進(jìn)行引流，相應(yīng)地，為了實(shí)現(xiàn)配送，需要同步提升物流履約能力。

繼而通過(guò)IOT、數(shù)字貨架、人臉識(shí)別等技術(shù)采集積累線下數(shù)據(jù)，利用AI對(duì)線上線下數(shù)據(jù)進(jìn)行打通和分析，給出選品、擺放、庫(kù)存等優(yōu)化方案。通過(guò)供應(yīng)鏈升級(jí)，引入新品實(shí)現(xiàn)優(yōu)化。優(yōu)化后吸引更多的用戶和流量進(jìn)入，形成閉環(huán)。

這些采集線下行為數(shù)據(jù)的技術(shù)，在去年下半年無(wú)人零售風(fēng)口中，被頻繁提及。風(fēng)口過(guò)后，業(yè)界普遍認(rèn)為，技術(shù)的不成熟是無(wú)人店倒下的重要原因之一。

不過(guò)肖欣表示，技術(shù)都是成熟的，無(wú)人便利店沒(méi)成氣候的核心，在于門(mén)店和人流少，數(shù)據(jù)積累不足，短期無(wú)法形成閉環(huán)。

鮮生活各個(gè)數(shù)字化改造的體系看似繁雜，實(shí)際可以概括為兩大階段：一是改造升級(jí)階段，包括門(mén)店改造，線上服務(wù)接入，物流供應(yīng)鏈資源引入。以及系統(tǒng)的打通等，這一階段，主要是幫助門(mén)店建立流量管理和線下數(shù)據(jù)采集能力。

經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的數(shù)據(jù)積累后，就進(jìn)入第二階段，運(yùn)營(yíng)優(yōu)化階段，通過(guò)AI對(duì)第一階段積累的數(shù)據(jù)和流量進(jìn)行分析，給出優(yōu)化結(jié)果和下一步運(yùn)營(yíng)策略。

「我要重點(diǎn)打造的一定是流量運(yùn)營(yíng)能力和AI能力，二者相輔相成。流量即數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)通過(guò)算法優(yōu)化，可以不斷地獲得更好的運(yùn)營(yíng)能力�！乖谛ば揽磥�(lái)，其他模塊都將是基礎(chǔ)設(shè)施，比如物流供應(yīng)鏈和系統(tǒng)的打通，建成了就建成了，流量運(yùn)營(yíng)和AI才是需要長(zhǎng)遠(yuǎn)布局的重點(diǎn)。

但肖欣也坦言，整個(gè)閉環(huán)打造的過(guò)程中，最困難的是線下便利店運(yùn)營(yíng)商運(yùn)營(yíng)思維的改造。傳統(tǒng)便利店的運(yùn)營(yíng)商很少有培養(yǎng)線上流量的意識(shí)，如何把原來(lái)只在線下購(gòu)買(mǎi)的用戶，培養(yǎng)成線上的流量，提高消費(fèi)頻次？這種意識(shí)至關(guān)重要。

所以鮮生活并不只是提供線上的工具，還嘗試進(jìn)行運(yùn)營(yíng)邏輯的培訓(xùn)，讓門(mén)店學(xué)會(huì)流量的導(dǎo)入，「如何讓一個(gè)在線下買(mǎi)了可樂(lè)啤酒的用戶知道，第二天看球的時(shí)候�？梢栽诩依锞�上下單完成購(gòu)買(mǎi)，這些需要門(mén)店自己有意識(shí)去做�！�

「我覺(jué)得這是一個(gè)最大的金礦，我們可以通過(guò)平臺(tái)導(dǎo)入第一批流量，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)，最終還是要便利店自己的流量形成一個(gè)良性循環(huán)。」肖欣告訴野草新消費(fèi)。這并不意味著賦能完成后由便利店自主運(yùn)營(yíng)，在肖欣看來(lái)，最終的AI運(yùn)營(yíng)還是掌握在鮮生活手上，只會(huì)向便利店反饋結(jié)果。

2.強(qiáng)控模式的快與慢
這種運(yùn)營(yíng)上的強(qiáng)控制性，從好鄰居已完成改造的門(mén)店上也可見(jiàn)一斑，目前對(duì)這些訂單是由鮮生活的合作伙伴天貓1小時(shí)達(dá)、餓了么等平臺(tái)獲取線上訂單，再具體到好鄰居進(jìn)行履約，這也是門(mén)店協(xié)同的必然結(jié)果。加之供應(yīng)鏈升級(jí)后，對(duì)于供應(yīng)鏈的部分依賴；數(shù)字化改造前期的大量投入和緩慢的回報(bào)周期。凡此種種，都足以讓待改造的便利店運(yùn)營(yíng)商望而卻步。

模式本身所帶來(lái)的業(yè)務(wù)拓展障礙，也使得鮮生活必須以參股或投資為主的形式進(jìn)行擴(kuò)張。同時(shí)，線下門(mén)店的改造上也有速度的瓶頸，「不可能一上來(lái)幾千個(gè)門(mén)店同時(shí)去改造，必須一個(gè)一個(gè)來(lái)，我們覺(jué)得自己的速度還不夠快」肖欣坦言，鮮生活模式加速的辦法就是加速投資。

從這樣的合作模式也可以看出，鮮生活未來(lái)的平臺(tái)化發(fā)展路徑，即作為數(shù)字化運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，連接完成數(shù)字化改造的線下門(mén)店，形成網(wǎng)絡(luò)和協(xié)同效應(yīng)。供應(yīng)鏈的集中采購(gòu)形成向上的議價(jià)能力，運(yùn)營(yíng)能力的保留使下游形成依賴，打通采集各個(gè)便利店線上線下數(shù)據(jù)，統(tǒng)籌運(yùn)營(yíng)提高整體效率。

模式雖重，但這也是鮮生活和其他「賦能者」的核心差異所在。從新零售被提出開(kāi)始，對(duì)于線下零售的整合賦能就從未停止，除了阿里騰訊在大型商超上的大筆投資和并購(gòu)之外，在便利店這些長(zhǎng)尾小業(yè)態(tài)上也競(jìng)相布局。

但阿里的零售通和京東的新通路，基本是面向夫妻老婆店的，從供應(yīng)鏈切入，成為他們一個(gè)很好的分銷(xiāo)渠道。但是問(wèn)題在于店和店之間是沒(méi)有協(xié)同效應(yīng)，也沒(méi)有任何聯(lián)系，只是單向的供給。

肖欣認(rèn)為，便利店應(yīng)該是一個(gè)協(xié)同網(wǎng)絡(luò)體系，網(wǎng)絡(luò)必須是雙向的，單向無(wú)反饋無(wú)法形成協(xié)同效應(yīng)。鮮生活在運(yùn)營(yíng)上的強(qiáng)控，雖然拉高了便利店的合作門(mén)檻，但同時(shí)，也讓所有加入的便利店構(gòu)成一個(gè)零售協(xié)同網(wǎng)絡(luò)。

「我做個(gè)活動(dòng)，肯定是協(xié)調(diào)所有的城市門(mén)店去做。但是要想把這些小店協(xié)同起來(lái)做個(gè)活動(dòng)是很難的。他們可以建立起來(lái)很強(qiáng)的批發(fā)能力，但也只是變成一個(gè)比較強(qiáng)勢(shì)的批發(fā)商，它是一個(gè)流通的強(qiáng)者，不是零售的強(qiáng)者。」肖欣告訴野草新消費(fèi)。

不過(guò)肖欣也強(qiáng)調(diào)，便利店協(xié)同網(wǎng)絡(luò)的形成，并不是單純靠強(qiáng)控來(lái)完成，而是在保證每家店的獨(dú)立性的情況下，最終形成一個(gè)利益共同體�；�于此，其對(duì)于終局的判斷也是認(rèn)為，「中國(guó)便利店短時(shí)間內(nèi)不會(huì)出現(xiàn)寡頭，一定是若干個(gè)便利店形成一個(gè)聯(lián)盟。」

三 本土便利店突破點(diǎn)是數(shù)字化和O2O
便利店熱潮后，業(yè)界常將本土便利店和日系便利店進(jìn)行對(duì)比，對(duì)比之下，產(chǎn)品研發(fā)和供應(yīng)鏈上的差距便成為最刺眼的「痛點(diǎn)」，但這個(gè)痛點(diǎn)未必足夠痛。

現(xiàn)代便利店的核心能力可以分為兩個(gè)方面：一是商品研發(fā)和供應(yīng)鏈能力；二是貨找人的便利化能力。肖欣認(rèn)為，第二種能力才是他們應(yīng)該關(guān)注的，如何快速、有效地把貨品送達(dá)消費(fèi)者手中，是便利網(wǎng)絡(luò)的基本能力。

甚至在肖欣看來(lái)，商品的研發(fā)能力也是貨找人的一部分，貨找人的能力建立在數(shù)字化的基礎(chǔ)上，數(shù)字化運(yùn)營(yíng)得到更清晰的用戶畫(huà)像，而產(chǎn)品研發(fā)能力很大程度上是研發(fā)出更匹配消費(fèi)者的產(chǎn)品。

「超越7-11一定要有中國(guó)自己的模型，而不是模仿和追趕。中國(guó)的消費(fèi)習(xí)慣、對(duì)商品的訴求已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。要求零售網(wǎng)絡(luò)足夠靈活，商品更新足夠快，對(duì)需求變化足夠敏感�！剐ば勒J(rèn)為，7-11是一個(gè)很強(qiáng)的供應(yīng)鏈模型，但依然是傳統(tǒng)便利店模式。

國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境和移動(dòng)支付，培養(yǎng)出來(lái)一種獨(dú)特的消費(fèi)習(xí)慣，使得7-11等日系便利店在國(guó)內(nèi)發(fā)展出現(xiàn)滯緩。也正因?yàn)槠涔��?yīng)鏈壁壘難以突破，數(shù)字化和O2O能力的打造，成為本土便利店發(fā)展和超越的重要邏輯。

數(shù)字化的第一個(gè)層面，就是讓消費(fèi)者感受到便利店網(wǎng)絡(luò)和商品的不斷迭代，商品迭代優(yōu)化意味著匹配度提高，背后是效率的提高和店面運(yùn)營(yíng)成本的降低。「別人需要一日三配，你能做到一日兩配；別人的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)是30天，你能做到13天。降本增效永遠(yuǎn)是便利店未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的核心。」肖欣告訴野草新消費(fèi)。