在企業(yè)的運作中，我們常�？吹竭@樣的現象：采購部門只關注管采購成本和交貨及時率，制造部門只負責生產效率和良率、銷售部門只看銷量和利潤率。大家表面上各司其職，實際上是一個個割裂開來的斷鏈，沒有形成所謂的“整體的功能網鏈”。

 

內部供應鏈尚且如此，外部的供應鏈更是問題重重：客戶追求的是高品質，而供應商追求的是低成本；客戶希望降低庫存，而供應商拼命打折促銷。我們常常把這種現象稱之為“谷倉效應Silo Effect”。好比一個個谷倉，各自擁有獨立的貨物進出系統(tǒng)，但缺少了谷倉與谷倉之間的溝通和互動。

 

事實上，供應鏈的問題并不能完全歸咎于企業(yè)與企業(yè)之間沒有溝通，大部分的企業(yè)之間是有溝通的，企業(yè)內部也有信息的互動。但問題是，由于沒有辦法看清楚整個鏈條，他們之間的溝通往往是低效的或者是無效的；甚至，以局部利益為出發(fā)點來進行溝通，可能越溝通越會犯錯。為了更清楚地界定這類問題，筆者覺得用“神龍效應”來比喻這個現象可能比“谷倉效應”更為貼切。還記得有句話叫做“神龍見首不見尾”嗎？一條龍穿梭于云間，神出鬼沒、變化多端，迎之不見其首、隨之不見其后，很難一睹其全貌，要想駕馭它就更難了。

 

“神龍效應”產生的原因很多。

 

首先，供應鏈的流程越長，“神龍效應”越明顯。

 

筆者曾為國內某電子零部件細分行業(yè)內最大的一家企業(yè)做過供應鏈的診斷和咨詢。暫且不說其外部的供應鏈有多復雜（例如：有的客戶既是客戶又是供應商，有的供應商是客戶指定的供應商等等），單就其內部的生產流程來看，就是一條真正的“神龍”。物料在不同的車間流轉，總共要完成四十幾道工序，包括化學的、物理的、自動的、手工的，讓人看得眼花繚亂。

 

為了便于管理，公司將流程進行了整合與劃分，將四十幾道工序拆分成六個車間，由不同的車間主任進行獨立管理。為了協(xié)調各車間的生產計劃，工廠還單獨設立了一個計劃部門來進行總體的計劃協(xié)調和管理。然而，由于工序實在太長，計劃部門無法做到首尾兼顧，只能將總體計劃下放到各車間，由車間主任自行判斷，自行調整。這樣一來，不是今天A車間缺料完不成任務，就是B車間生產超額完成任務后無事可做。各部門天天吵架，計劃部門也無計可施，只能看看誰更強勢，就根據誰的意見進行調整。于是計劃天天變來變去，架也越吵越兇。

 

為了緩解這個矛盾，各部門通過“頭腦風暴”和“集體智慧”，決定通過加大投產量，增加庫存水位的方式來解決問題。雖然車間與車間之間的矛盾減少了，但存貨周轉率的指標卻越變越差。這便是典型的：方向錯了，越努力越錯！那么，如何消除由于供應鏈流程過長所造成的“神龍效應”呢？方法有很多，例如采用TOC進行瓶頸管理、建立S&OP流程等。

 

其次，供應鏈的地域分布越廣，“神龍效應”也越明顯。

 

筆者曾為一些全國或跨國運營的企業(yè)做過培訓，學員雖然都是來自于同一家公司，卻在不同的地區(qū)工作。在課堂討論的時候，往往會發(fā)現他們對相同流程的稱呼不太一致。例如，對于物流中心，有的稱之為“Logistics Center”，有的稱之為“Distribution Center”，還有的稱之為“Fulfillment Center”，大家各執(zhí)一詞，溝通起來特別費力。解決這樣的問題其實并不難，在跨地域的大型企業(yè)里，我們應當建立起企業(yè)的標準詞匯庫。各個部門都可以發(fā)起并提交新詞匯的定義，經過標準委員會的確定后進行發(fā)布，公司里每一個員工都可以通過公司的內網進行查詢。

 

最后，供應鏈上分工越細，也越容易產生“神龍效應”。

 

我們都知道所謂的“大企業(yè)病”，企業(yè)內部機構臃腫，組織架構縱橫交錯，多頭管理導致員工不知所措。有的企業(yè)為了解決這些問題，采用所謂的“矩陣式管理模式”，員工既歸屬部門經理管理，也對項目經理負責。項目經理的目標是按照公司的要求保質按時地完成項目，而部門經理則希望項目所建立的新流程能夠符合部門的利益。當兩者發(fā)生沖突的時候，就看項目經理和部門經理誰的聲音更大、誰更強勢、誰的“后臺更硬”！組織架構沒有優(yōu)劣之分，有的企業(yè)偏重于“扁平化與集權”，例如蘋果；有的企業(yè)則偏重于“無邊界與分權”，例如利豐。成功的企業(yè)都有各自獨特的組織架構模式。然而，不論怎樣的組織架構，都應當注意避免因為分工過細而造成供應鏈上的“神龍效應”。

  

說到這里，讀者可能會覺得，這個“神龍效應”與我們常說的“牛鞭效應”頗為相似，確實如此，但更準確的說，“牛鞭效應”是“神龍效應”的一種表現形式或結果。“牛鞭效應”是指供應鏈上的信息流從最終客戶向原始供應商端傳遞時候，由于無法有效地實現信息的共享，使得信息扭曲而逐漸放大，導致了需求信息出現越來越大的波動。而“神龍效應”，是由于供應鏈的流程較長、地域分布太廣或者分工過細，而使得供應鏈上的可視度不高，協(xié)調難度大，從而失去對供應鏈的控制。這種失控，有時候是以“牛鞭效應”的“需求放大”的形式表現出來，有時候是以供應鏈的管理和溝通成本偏高的形式表現出來，有的時候是以供應突然中斷等供應鏈風險爆發(fā)的形式表現出來。

 

哪怕是在供應鏈運營上最卓越的企業(yè)，都在想盡一切辦法來對抗“神龍效應”，因為沒有那家企業(yè)敢拍著胸脯說“我們企業(yè)對供應鏈了如指掌，毫厘不差！”。筆者認為，這種對抗，首先要從增加供應鏈的“可視度Visibility”著手。這也是供應鏈架構師的工作之一，即確保我們所設計的供應鏈首先是“可視的”，然后才是“可控的”和“可靠的”。如果我們無法撥云見日，看清楚“龍”的全部面貌，怎么能駕馭好這條“龍”呢？

 

增加供應鏈的“可視度”有很多的方法。例如，為了解決溝通的問題，許多企業(yè)建立起了跨部門、跨企業(yè)的溝通平臺。然而，這種溝通平臺的組織方式和架構要符合供應鏈的思維，即端到端的管理思維。如有的企業(yè)成立了所謂的“大供應鏈部門”，把“采購”、“生產”、“計劃”等職能部門拿出來直接向供應鏈總監(jiān)匯報。表面上似乎通過這樣的方法就能加強部門間的溝通，把供應鏈管好了。但問題是，假如銷售和市場卻依然被隔離在外，這所謂的“大供應鏈部門”又常常關起門來討論供應鏈的運作，缺少銷售和市場部門的參與，缺少對客戶和市場需求的理解和分析。這就好比無源之水，無根之木，或者是一條少了頭或尾巴的龍，再精密的供應鏈規(guī)劃都是在做無用功。

 

許多人認為，通過使用一些先進的信息系統(tǒng)工具，可以大幅提高供應鏈的“可視度”，如RFID，GPS，移動互聯(lián)網等工具。然而，再強大的信息系統(tǒng)，都必須以完善和可靠的流程為基礎和保障，才能發(fā)揮出強大威力。而建立這些流程的，便是具備豐富供應鏈經驗和知識的人才——我們的供應鏈架構師。

 

舉個簡單的例子，假設我們要與供應商之間進行系統(tǒng)數據對接，為了提高數據傳輸的效率，IT架構師可能會選擇將數據打包，按照一定的時間間隔進行傳輸，而不是進行實時的數據傳輸。由此，可能會對供應鏈的“可視度”造成影響，因此，供應鏈架構師應當對IT架構人員提出明確的“數據傳輸實時性”的需求，以保證數據傳輸的“可視度”。如果沒有對系統(tǒng)和流程架構的理解，沒有一定的供應鏈架構經驗，架構師是無法解決這些“微小”卻又往往致命的問題。

 

“神龍效應”是供應鏈的內生屬性所造成的，它在給供應鏈管理者帶來一系列問題和挑戰(zhàn)的同時，也為卓越企業(yè)帶來了超越對手的機會。卓越企業(yè)通過使用不同的方法和工具，通過富有經驗的供應鏈架構師，來不斷的降低“神龍效應”所造成的不良后果，從而不斷的提高供應鏈的績效。只有能夠駕馭這條“神龍”的企業(yè)，才是供應鏈競爭中的佼佼者。