文 | 施安

　　圖片來源 | 施安

　　北京時間10月25日晚21：30，網(wǎng)易旗下首家獨立上市公司「網(wǎng)易有道」在紐約證券交易所正式掛牌上市，股票交易代碼為“DAO”，發(fā)行價為每股美國存托股（ADS）17美元。

　　上市前夕，網(wǎng)易有道CEO周楓發(fā)表全員內部信，稱有道上市就像一場“新學期的開學儀式”，有道接下來將以“更加透明的方式面對市場檢驗”。勉勵全體員工繼續(xù)盯住用戶做好產品和服務，把眼光放長遠，并保持創(chuàng)造價值的能力。網(wǎng)易集團CEO丁磊在答記者問時表示網(wǎng)易對教育的信仰熱愛和決心是從2011年的網(wǎng)易公開課開始的。中國的在線教育尤其是網(wǎng)課模式，一定會在未來三到四年內對全球的教育模式產生巨大影響，世界范圍內的很多國家、尤其是發(fā)展中國家會學習、吸收并創(chuàng)新，手段和形式會更加多樣化，在線教育未來一定會更加高效、更加充滿趣味性。

　　網(wǎng)易有道成立于2006年，系網(wǎng)易旗下教育事業(yè)部，公司產品包括有道詞典、有道云筆記、有道精品課、有道詞典筆等工具、課程及硬件，全線產品月度活躍用戶超過1億人。2019年上半年，有道總營收5.49億元人民幣，同比增長67.67%。上市后，網(wǎng)易最大機構投資者Orbis基金，承諾向有道購買總額為1.25億美元的A類普通股。

　　從最初的搜索、到工具軟件、電商、再到如今的教育，網(wǎng)易有道經歷了幾次跨度極大的戰(zhàn)略轉型，其中的決策邏輯是什么，網(wǎng)易和有道究竟是怎樣的關系？網(wǎng)易“教育”探索13年，有道是網(wǎng)易的教育戰(zhàn)略執(zhí)行者，還是有道讓網(wǎng)易有了教育的戰(zhàn)略？
從學齡前、K12、大學生到成人教育，從工具應用、課程產品和教育硬件。相比于專注于某一領域的在線教育公司，有道講了一個“生態(tài)”的故事，而在這一生態(tài)當中，“工具作為有機流量為課程類產品導流”，也成為有道對外講述的一個核心邏輯，事實是否如此？
相比于其他互聯(lián)網(wǎng)巨頭做教育，網(wǎng)易有道為什么能走到今天？提出All in K12之后，有道在上市后的戰(zhàn)略執(zhí)行上將如何進擊？

　　上市當天，36氪梳理出「有道成立13年來最受關注、也最受爭議的十個問題」，網(wǎng)易有道CEO周楓就此接受了36氪的獨家專訪，并坦誠分享。

　　以下為采訪實錄，作編輯整理：

　　36氪：有道成立十多年，從最初做搜索，然后到工具軟件、后來轉向電商領域(惠惠網(wǎng))、現(xiàn)在又提出教育是有道的核心戰(zhàn)略，這些都是跨度極大的行業(yè)，類似這樣戰(zhàn)略方向不斷調整、并且還是劇烈調整的企業(yè)，過去似乎并沒有成功者，您覺得有道戰(zhàn)略變化的邏輯是什么?未來在什么情況下，有道還會調整戰(zhàn)略定位。

　　周楓：從最初的搜索一路探索到教育，我們覺得有道終于找到了自己的定位——一家“Intelligent Learning company”（智慧學習公司）。在這里，我們強調“learning”而不是“education”，因為我們覺得“學習”是一件終身的事情，“教育”更多指K12，學生是其中的“professional learner”。我們未來的重心就是All in K12，同時也在不斷嘗試做其他的學習產品和工具，包括學齡前產品和成人學習工具等等。

　　在此（教育）之前，有道確實做了比較多的探索，13年一路走來經歷了許多曲折。

　　2005年，網(wǎng)易的游戲業(yè)務大獲成功后，開始尋找其他方向進行戰(zhàn)略擴張，當時首選的是“搜索”。大概做了六七年，搜索業(yè)務還是沒做起來。到了2012年，我們決定正式關閉搜索業(yè)務。關掉搜索是非常痛苦的決定，誰都不想再來一遍。當時公司五百人，四百人在干搜索，然后你告訴那四百人，你的活沒了。甚至還要告訴大家，不僅你的活沒了，你還應該去做另外一件事情，你怎么說服大家、讓大家相信這件事，是很艱難的。

　　2012年之后，網(wǎng)易對于有道的戰(zhàn)略規(guī)劃轉向“垂直搜索”。所以我們開始了“有道詞典”(垂直工具搜索)、“惠惠網(wǎng)”(垂直電商搜索)以及垂直博客搜索幾個方面的新探索。最終后兩者沒成，但有道詞典的用戶規(guī)模越來越大，并且拉開二三名非常大的差距，通過賣廣告進行商業(yè)變現(xiàn)，就成了很自然的選擇。詞典的用戶主體當然是學生，所以當時我們有考慮過做在線課程。但綜合分析后覺得，在線課程在當時的時間點很難賣出去，線下的教培機構那么多，招生需求旺盛，倒不如賣招生渠道給線下教培機構。那個時候，應該是有道的教育業(yè)務剛剛有點“萌芽”。

　　到了2014年，我們推出了有關“大學生教育”的試水產品“有道學堂”。之所以決定從工具轉向課程，是詞典的用戶規(guī)模也已經達到幾個億的量級，應該為他們提供價值更高的服務。那既然用戶主體是“學生”，“課程”自然就是最重要的一方面。課程試水階段，我們最早從“大學四六級”切入做平臺，此外也同步在做硬件、電子書等等。除了有道之外，杭州的網(wǎng)易教育研究院當時也在做網(wǎng)易云課堂、中國大學慕課和卡搭編程。在網(wǎng)易內部，兩支做“教育”的團隊平行跑了很長時間。

　　2016年，我們比較確定市場需求（大學生在線課程）已經得到驗證，在線直播課的產品形態(tài)也已經跑通，有道開始從平臺轉為自營，專注做“課程內容”，并且在網(wǎng)易市場部的建議下更名“有道精品課”，突出“課程”和“自營”的高品質。當時，我們在考研業(yè)務上主要對標新東方在線，四六級業(yè)務對標考蟲，我們的大學團隊當時跟考蟲死磕了好久。

　　2017年，有道正式進軍K12。當時丁磊說了一句話，“小孩子應該學習，成年人應該玩。”這就是我們?yōu)槭裁匆�做K12，為什么有道要從成人業(yè)務過渡到K12業(yè)務。當時做這個決策，我跟丁磊聊了很久很久，做這個決策對我們來說是一個不小的變化，經過了很長一段時間，最大的顧慮在于，當時所有做成人的在線教育公司都沒有去做K12，包括新東方的整個K12業(yè)務這么強，新東方在線也沒有做K12的業(yè)務。另一方面團隊也很害怕——我們明明熟悉這些東西(成人教育)，現(xiàn)在非要逼我們做那些東西(K12學科輔導)，很痛苦。

　　2018年4月，我們完成了首輪戰(zhàn)略融資，加大對K12課程內容和技術研發(fā)的投入力度。經過兩年多的努力，網(wǎng)易有道今年上半年的K12付費用戶增長80%，平均MAU總數(shù)超過1億。

　　IPO只是一個節(jié)點，有道走到今天，我們覺得終于找到了自己想做、適合我們、并且未來會有非常大前景的業(yè)務，就是教育。

　　36氪：在您眼中，有道跟網(wǎng)易究竟是什么樣的關系?在上述的決策邏輯中，有道是網(wǎng)易的教育戰(zhàn)略執(zhí)行者，還是有道讓網(wǎng)易有了教育的戰(zhàn)略。

　　周楓：有道在教育領域的探索和延展，整體上是延續(xù)了網(wǎng)易做“產品增值服務”的思路。就像剛剛提到的，詞典為我們帶來了大量的學生用戶，這批用戶的需求在哪，我們的產品和服務就沿著這些方向去做。

　　大家或許能感受到，網(wǎng)易正在變得越來越聚焦，最近三四年對于教育的關注度也越來越多。今年，丁磊第一次提出了“游戲、音樂、電商、教育”四大核心戰(zhàn)略，教育業(yè)務被上升到集團戰(zhàn)略層面。去年以前，網(wǎng)易財報上是沒有提過任何關于“教育”的事情的，今年開始第一次出現(xiàn)。

　　(注：今年2月21日，網(wǎng)易CEO丁磊在解讀Q4財報電話會議時表示，對于網(wǎng)易在線教育業(yè)務充滿信心，這主要來自網(wǎng)易有道近12年的運營積累：一方面，有道詞典的用戶量在國內遙遙領先，與在線教育的用戶高度重合;另一方面得益于AI技術的發(fā)展，網(wǎng)易有道自研的學習型智能硬件，包括有道智能筆、有道學習平板、有道翻譯王等等，造就了網(wǎng)易有道與競爭對手的差異性優(yōu)勢。)

　　丁磊自己會研究很多業(yè)務，然后確定哪些是網(wǎng)易要做的比較核心的業(yè)務。最終大家看到的四大業(yè)務重心，事實上之前做了相當長時間的考慮，直到去年想的比較清楚，教育對于整個集團來說是比較核心的業(yè)務。

　　丁磊對于教育方面的關注會細到具體的業(yè)務，甚至小到某一類課程的Subject該怎么定，他都會參與討論。丁磊一直是一個大產品經理，一個公司的CEO決定了整個公司的文化。網(wǎng)易文化講究“匠心”和“創(chuàng)新”，做教育最需要的正是這兩點，所以網(wǎng)易集團的文化，又定義了有道做教育產品應該怎么做。

　　網(wǎng)易做任何業(yè)務的思路都是：先做出一個好的產品，做到能夠交付出去，然后再用產品本身賺到的錢做投放。這可能會導致我們會錯過一些事情，比如燒錢搶占市場，導致我們不做一些事情，比如共享單車。它可能是一個非常大的風口，但我們不覺得這是一門好的生意�？傊�，這就是網(wǎng)易的風格。

　　很多人會問，為什么有道做了這么多探索，網(wǎng)易好像都在一直支持？我想原因可能是，有道每做一個產品，都是用戶實打實真正需要的，我們似乎又做的還不錯，用戶在用并且喜歡，哪怕現(xiàn)階段不掙錢，我們也不太會關掉，關掉的只會是我們沒做起來、或者沒做好的，至于怎么去掙到錢，是整個團隊需要去不斷探索的事情。

　　對于有道來說，現(xiàn)在這個時間點上市跟資金方面的關聯(lián)不大，既不是為了還錢也不是為了融錢，即使不上市我們也有其他辦法。上市肯定不是終點，具體的時間點也并沒有那么重要，既然我們決定All in K12，那么上市最大的作用在于給家長傳遞“有道是一家上市公司”，這對家長在選擇課程產品上的心智是有作用的。

　　上市之后，有道相比之前會更加獨立的去運作，這也是集團的希望——讓資本市場給有道的工作打分。另一方面，網(wǎng)易還會是有道的最大股東，占股超過50%，所以接下來有道的事情也就是網(wǎng)易的事情，包括在資金支持和欠款方面。（注：招股書披露，網(wǎng)易向有道提供了8.41億元的計息貸款，原則上應該在一年內償還，但網(wǎng)易同意延長還款日期至有道IPO之后，具體時間和方式商議解決。）

　　36氪：有道在教育領域產品線非常多，用戶群維度，從學齡前、K12、大學生到成人教育都有相應的產品;按產品形態(tài)維度劃分，涵蓋了工具應用、課程產品和教育硬件。一直以來，主流觀點可能更傾向于“企業(yè)要專注”，只有專注才能在某個領域取得成功，但你們講了另外一個故事，告訴大家這是“生態(tài)”。網(wǎng)易正在變得越來越聚焦，有道接下來也是嗎?

　　周楓：產品多不是我們追求的目標，也不能成為定義我們的東西，我們不是奔著“多產品矩陣”去做的，也并不認為多產品就一定是好事。如果說，有道看起來產品確實比較多，至少我們的出發(fā)點是希望服務用戶的時間更長一些。所以小學低年級的素質課程和高年級的學科課程，我們都會去做，也當然希望能夠連起來。

　　另一方面，我們認為做成一家大的教育公司還是需要更“綜合”，比如新東方、好未來。就像垂直電商很難做一樣，我們認為特別垂直的、只有一兩個SKU的教育公司，同樣也會很難做。

　　有道從來沒想過要去打造一個怎樣的“生態(tài)”，每個產品都是從具體的用戶需求出發(fā)。只是當產品越來越多，當我們發(fā)現(xiàn)有兩個產品已經離的很近了，中間缺一點，我們會補上。比如“有道樂讀”最初的定位是兒童數(shù)字圖書館，我們認為中國學生需要優(yōu)質的中文數(shù)字閱讀應用。但當數(shù)學、編程的課程做起來之后，樂讀的下一步規(guī)劃，就自然而然去做小學語文的閱讀課程。“數(shù)字圖書館”和“語文課程”結合在一起，對用戶來說體驗也更好了，所以這套課程現(xiàn)在在一線城市賣的非常好。慢慢地，我們在兒童素質類內容的布局上，逐步形成了看起來比較明確的打法。

　　當這個生態(tài)慢慢形成，我們看重這個生態(tài)的“構建”、“交叉營銷”對業(yè)務能否帶來實實在在的幫助。舉個例子，“海外市場要不要做”這個問題，對我們來說就不是一個特別重要的問題，對我們重要的是“印度有沒有開課的機會”。如果找到了這個機會就做，而不是為了“布局”海外市場去做，不是為了讓我們的業(yè)務顯得“國際化”去做。

　　我特別早的時候就開始看印度市場，大概在2010年，印度有家公司找過來，希望可以合作一起做印度的學習工具產品。當時我們想，印度有這么多種語言，太可怕了，這要怎么去做詞典或翻譯工具，當時就沒做。后來到了2015年左右，有同事提出來說，我們可以自己做內容，那時候我們對于工具內容和翻譯的研發(fā)經驗也比較豐富了。2016年，我們就正式開始做印度市場。基于我們在國內做K12的探索和經驗，接下來對于印度市場，我們也會考慮嘗試課程。一個大的邏輯是，在一個國家，如果教育對改變人的人生軌跡起到重大作用的話，去做教育市場都是有機會的。

　　有道也在“聚焦”，我們提出了All in K12，團隊(1500人)一半多員工都是有道精品課的。當然學前教育部分也是我們近兩年比較重視的，但我們的邏輯不是把它作為“入口”，我們有K12工具作為有機流量（Organic traffic）。對學前這塊的布局更多還是，我們看到越來越多的家長愿意為此買單。

　　在整體生態(tài)上，學科輔導是我們的主營業(yè)務，學前、硬件和海外業(yè)務是我們比較大的增長點。

　　36氪：您提到“工具作為有機流量”，工具流量導入課程似乎是有道對外講述的一個核心邏輯，但市場上也有一些聲音會質疑：工具轉化效率并不樂觀。從今年暑假的網(wǎng)校投放來看，有不錯工具流量背景的在線教育公司，反而成了微信和頭條系的重要廣告客戶，有道為什么不一樣?

　　周楓：有道比較特別的地方，大家會認為是“工具流量轉課程”。好的地方是，大家覺得這個邏輯很新穎，不好的地方在于，這個邏輯沒有被cross check沒有被驗證，大家覺得不一定成立。所以很多人會問，你們活躍用戶洗完了之后怎么辦呢？

　　我們認為，這個“轉化漏斗”的模式是已經跑通了的，并且每年有機流量到課程的轉化率都在改善。這里面大家的誤解可能在于，把有道的“工具轉流量”看成一個死水一樣靜止的池子洗出來的流量，但那是公眾號的邏輯，沒有人會去主動訂閱一個公眾號的，公眾號太多了，除非這個號有什么特別爆款或牛逼的文章，才會引導大批用戶去關注一個號，這就是所謂的“流量紅利”。

　　但學習工具產品是不一樣的，不管是詞典、云筆記還是翻譯官，在各自的細分領域里全都是第一，而且拉開第二名很大的差距。也就是說，我們的產品在其各自領域里，是用戶的首選工具。所以我們在知識工具方面的營銷費用是非常低的，用戶在持續(xù)增長。我們的用戶不是一個固定的池子，而是每年不斷新進的K12學生，它是一個流動的池子。所以打入用戶心智的工具型產品轉化，并不是一個洗流量的概念。

　　招股書里也提到，過去兩年，有道工具產品的月活增長了42.5%，即兩年時間凈增加了三千萬月活，轉化率是有非常具體的上升數(shù)據(jù)的。其中，轉化貢獻率最大的依次是詞典和翻譯，云筆記用戶質量最高，少兒詞典用戶增長最快，有道一半的月活集中在一個產品上。在工具的布局思路上，我們的重點肯定是K12相關的，現(xiàn)在賣的最好的硬件是有道詞典筆。另外，我們覺得樂讀、數(shù)學等少兒素質類的產品，在APP端會走的比較通，方便使用而且很容易讓家長去付費。

　　你提到的一些題庫公司，我個人覺得，搜題的用戶質量整體上會比詞典的用戶質量低一些。我們之前也做過搜題，但不得不承認這個領域已經被其他公司占住。學習工具從0到1開始做、到做到最大，是很難的，目前教育里最大的工具就是有道詞典和作業(yè)幫。對我們來說，有意義的流量至少要達到千萬以上的月活，怎么找到突破口、怎么用新方法做到這樣的規(guī)模，對我們來說是很tough的事情，每一家有一定規(guī)模的公司都會面臨這樣的問題。如果不能做到，任何公司都會進行戰(zhàn)略性的放棄。

　　對有道來說，我們在工具上比較關注兩方面：一是創(chuàng)新產品，我們會探索以學生流量為中心的新的工具品類，不會在其他已經做到很大的工具上花太多精力。另外，我們關注現(xiàn)有工具轉化率的提升，提升的關鍵，還是找到用戶的消費習慣和需求痛點。

　　在這個方面，我們已經摸索出了很多具體的方法和一整套的流程，比如試聽課、優(yōu)惠券、開學/期末活動等等。具體到有道詞典，新裝用戶我們會問你是不是學生、是中學生、大學生還是小學生;詞典打開，那首頁最好的位置是一定是留給課程(有道精品課)，等等。這些都是非常細的工作，我們的團隊很有耐心，有機流量的轉化率也在不斷改善。

　　總之，我們認為在教育市場，有道還是非常有機會的。其他市場中我們沒有自有流量的優(yōu)勢，教育市場里我們是有的。

　　當然我們很清楚兩點：一是，自有流量形成有效轉化的起點，還是做深產品，只有把工具做成用戶心智中的默認產品，才能產生強競爭力。產品很薄肯定不行，比如知識付費，流量為主、產品很薄，我們不是那樣的邏輯。二是，我們從來沒覺得，因為我們有工具產品，所以我們的獲客成本就比學而思網(wǎng)校低，不一定的，學而思網(wǎng)校的獲客成本可以很低，他們整體已經形成很強的品牌，但我們現(xiàn)在的工具產品只有詞典、翻譯和云筆記。

　　所以接下來，一方面我們還會持續(xù)迭代這個轉化漏斗，一旦這個轉化模型成熟，我們在收入規(guī)模上會有一個比較大的突破，課程的ASP(平均客單價)也會上升。另一方面，還是要遵循教育品牌和口碑這條老路，做好的工具產品、慢慢打磨課程，讓有道在家長和學生心中形成“品質”的概念。

也是基于這兩點，在外部獲客上我們只進行正常的投放，沒有很激進。

　　36氪：所以從今年暑假開始，網(wǎng)校公司都有比較大的市場投放，有道卻沒有參與其中?既然提出All in k12，在激烈的競爭中，為什么不會想要搶占市場、擴大規(guī)模?

　　周楓：我們今年也有投放，去年算是試水，今年正式投放，而且現(xiàn)在看今年的投放效果還不錯，后面也會考慮加碼和加快節(jié)奏，前提是產品打磨好。

　　我們覺得運營、投放都只是戰(zhàn)術層面，投放很難長期可持續(xù)，共享單車這樣的生意我們也做不來。戰(zhàn)略層面，有道和網(wǎng)易一樣始終盯著用戶，最終用戶記住的一定是產品。長期來看，在線教育本質上還是內容生意，內容生意一定是個慢生意，需要慢慢打磨出有口碑的產品。新東方、好未來之所以走到今天，就是因為他們有好的產品。

　　在線教育里有很多一時規(guī)模很不錯、但是產品不夠好的公司，后來都失敗了。教育這樣的行業(yè)是不是一定適合VC，我覺得都不一定，VC追求的是高速增長和超額回報。
我們認為所謂“市場份額”是個偽命題，沒有所謂70/20/10，大公司都是被小公司打敗的。反正我們已經晚了，去跟大公司拼資源沒有意義，所以我們一定是創(chuàng)新者，我要有不同的戰(zhàn)略， 相比于投放比較兇猛的網(wǎng)校公司來說，我們會更偏技術、更偏創(chuàng)新。這個市場已經非常擁擠了，擁有自己獨特的優(yōu)勢，是唯一有可能制勝的方法。

　　就算最開始我們是先入局者，我想我們還是會選擇慢慢打磨產品的方式，而不是大規(guī)模投放或采用比較激進的打法，那不是我們的基因。網(wǎng)易游戲做成也是靠產品，音樂能后來居上也是如此，網(wǎng)易的文化就是這樣，不是靠營銷投入。

　　我們認為在線教育行業(yè)本質上不是一個網(wǎng)絡效應特別強的事情，短期內的用戶規(guī)模對我們來說不是最重要的。如果你把在線教育理解成互聯(lián)網(wǎng)，你會覺得這是“一戰(zhàn)定勝負”，如果你把它理解成一場長跑，眼前的速度沒有那么重要。從今年的投放來看，學而思也會顯現(xiàn)出有點著急，但學而思一直以來的核心就是靠品牌、靠家長主動找過來的好口碑。學而思的長期優(yōu)勢是什么、怎么形成的，這是我們真正關注的。

　　在K12業(yè)務上，我們還是對未來保持比較樂觀的預期。短短兩年半的時間，我們的產品，如初中物理課、邏輯英語、小圖靈編程的NPS(Net Promoter Score，用戶凈推薦值，即口碑)都很不錯。有道K12業(yè)務的產品更新節(jié)奏和營銷節(jié)奏都基本找到，內容生產的流水線也做的很強。

　　36氪：您提到很多次學而思和學而思網(wǎng)校，在您眼中，有道現(xiàn)階段的競爭對手是誰。

　　周楓：新東方、好未來（學而思），這兩家目前在整個教育行業(yè)里還是最強的，并且也會在相當長的時間里有一定地位。剩下的就是純在線的一些企業(yè)，比如跟誰學、小猿（猿輔導）。“新好”強的主要還是內容、運營和品牌，我們覺得自己的優(yōu)勢在——技術強、自有流量強、內容創(chuàng)新能力強、產品流水化生產能力強。

　　其實我們不太會特別從競爭的角度思考問題。我們希望自己是一家hundred precent user-focus company(百分百以用戶為中心)，而不是一家competition-focus company(競爭為中心)。就現(xiàn)在的在線教育行業(yè)來說，大家整體上還處于一起教育市場的階段，很多家長對“在線輔導”、“在線學習”都沒有概念，短期內不存在大家相互爭奪用戶的情況。伴隨市場教育的成熟，家長最終記住的一定是好產品，就像大家記住學而思的是小學數(shù)學，記住新東方的是英語培訓，我們很尊敬他們，就是因為他們靠好產品帶來了好口碑。

　　我們的邏輯一直都是 best not first，這一點可能“遺傳”了網(wǎng)易。很多人跟丁磊聊天會說，某某公司做了某某生意賺了很多錢，你著不著急？丁磊會回答說，那跟我有什么關系？我不想做那個事兒。所以，是不是短時間內規(guī)模第一對我們來說沒那么重要，我們的眼睛永遠只盯著用戶，用戶的需求是無止境的，隨著用戶需求的變化不斷迭代產品，這是讓我們覺得做公司有意思的地方所在。也是因為這一點，我們覺得創(chuàng)業(yè)不是那么苦，總想著爭第一會很辛苦。

　　芯片屆的大神Jim Keller有一篇文章我非常贊同，他說任何一個商業(yè)浪潮，大家往往看到的是diminishing returns（遞減回報）。比如說你做個電視機，做到后來越做越大，越往后改進的回報就越來越小，這個行業(yè)就所謂成熟了，沒啥機會了。這個時候你的眼睛如果只盯著某一種形態(tài)的產品，然后想著我要做到第一、去抓住所謂diminishing returns 最前面那一段，就會越做越沒意思。

　　如果從Long-terms的長期眼光來看，他認為必須跳出這個思考方式，就像芯片經歷了從CPU到多核CPU再到GPU，一定會有新的浪潮出現(xiàn)。Jim Keller總嘗試去尋找新的方法，一些新浪潮，AMD、Tesla、Intel...行業(yè)里五分之一的明星項目都是他一個人做的，就是因為他具備這樣的思考方式。

　　我認為我自己也是一個long-term thinker，丁磊更是一個super long-term thinker，我們不會覺得爭第一有那么重要，如果一個公司的投資周期很長，這個團隊的User focus、創(chuàng)新能力、品質意識是領先的，那么拼盡全力甚至賭上家底去爭第一，對我們來說并不值得。當然，我們也會反思自己的速度和節(jié)奏，但整體上我們不希望丟掉對品質和創(chuàng)新的追求。

　　36氪：網(wǎng)易公司的這種user-focus not competition-focus ，也會“遺傳”到網(wǎng)易系出來的教育創(chuàng)業(yè)者身上嗎。

　　周楓：網(wǎng)易人整體上都會緊緊盯著用戶，做生意很容易變成盯著競爭對手、盯著媒體、盯著VC。但至少我認識挺多網(wǎng)易內部或者出來創(chuàng)業(yè)的人，都是盯著用戶的，比如老虎證券的巫天華，他從有道出來創(chuàng)業(yè)之前，還跟我們聊了好久他的產品。

　　在網(wǎng)易內部，項目之間比較獨立，自上而下和自下而上推動的創(chuàng)新項目比較平均。丁磊罵人的時候經常會說一句話，“我跟你們簡直沒法聊，跟你們之間沒有碰撞。”他其實有點俠客的感覺，就是我出一招、你得還我一招。你必須要跟他水平一樣，大家才有得聊，他說了半天，你只會對對對、是是是，然后干活去了，或者你完全沒聽懂、問不出問題，這都不行。同樣在有道，我也是這樣要求員工的。

　　網(wǎng)易做業(yè)務也會內部賽馬，每個團隊或者帶頭人，必須自己搞明白自己究竟在干什么，光靠執(zhí)行能力強在網(wǎng)易是活不下來的。所以在網(wǎng)易內部，Leader需要承受比較大的壓力，得到的歷練也會更多。丁磊經常會說“網(wǎng)易是一家投資公司”，意思是網(wǎng)易是他提供資源、大家自己干活、他幫助大家把事情做成的這么一個組織。

　　網(wǎng)易系創(chuàng)業(yè)者有很多，有道也是一樣，除了老虎證券還有小猿的CTO郭常圳，他也是有道的，現(xiàn)在把斑馬英語做的也很不錯。網(wǎng)易和有道都是比較典型的事業(yè)部制公司，比較像早期GE模式，高層整體上綜合能力比較強。有道發(fā)展到今天13年，在管理層的構成上，元老和新人一半一半，比如精品課的負責人就是我們自己培養(yǎng)的，同時也有外部招聘的，比如前外研社副社長何皓瑜，過來負責我們的有道少兒英語。

　　36氪：有道在成人領域里提出了“名師工作室”模式，實踐下來，您覺得這個模式可行嗎?

　　周楓：這個計劃最早是面向個體的老師，當時我們希望找到領域專家、聚焦高品質的內容和體驗的創(chuàng)新，同時也去在探索有道與名師之間可持續(xù)的利益分配機制�，F(xiàn)在這個團隊已經演化成兩部分，一部分成為有道的戰(zhàn)略投資部，一部分研究我們的師資培訓和名師分配體系。

　　教育是一個很多元的領域，用戶需求本來就是多種多樣且不斷變化的，跟共享單車這樣單一的業(yè)務模式還不太一樣。我們肯定希望能找到正在上升、并且很大的一種用戶需求，總有一些人比我們先看到這些需求，總有更創(chuàng)新的人才我們內部不具備，所以我們會開始做一些投資并購。比如我自己最近就在看一個圍棋項目，我想有道整個團隊應該都沒有人知道圍棋應該怎么做，我們需要一些外部視角。

　　另一方面，我們跟名師的合作經歷了一個由粗獷到精細化的過程。剛開始就是最簡單的營收分成，后續(xù)我們不斷調整和優(yōu)化分成機制，現(xiàn)在主要是以團隊為單位進行內部激勵，這套激勵體系借鑒了網(wǎng)易游戲的一整套非常成熟的激勵機制和結果考核。很多人會問，網(wǎng)易游戲的很多制作師Title做到那么大，人跑了怎么辦?但實際上網(wǎng)易游戲形成了一整套比較好的利益分享機制。

　　借鑒到有道名師上，我們正在打磨一套從名師到制作人的上升培養(yǎng)機制，這種工作室的方式也已經從最初的四六級考研復制到K12領域，比如有道的初中物理、小學數(shù)學。對于名師的選擇上，在我們這個環(huán)境下能夠生存和適應的名師，整體上是創(chuàng)業(yè)型的，能力要相對綜合，自己要有l(wèi)ong-term的眼光，完完全全計算自己眼前能掙多少錢，也不是我們想要的。

　　36氪：有道在教育這條路上走過的最大彎路是什么?相比于其他互聯(lián)網(wǎng)公司做教育，您覺得有道為什么能走到今天。

　　周楓：整體上我們覺得這一路走來還是非常曲折的，包括關掉搜索、把平臺模式全部停掉、后來的團隊整合，包括現(xiàn)在我覺得有道的運營和執(zhí)行能力還要加強，包括我們一直在想辦法營造一個激勵內容人才生存和發(fā)展的環(huán)境，希望通過好的機制，把內部成功的項目給篩選和孵化出來，等等。

　　如果說相比于其他互聯(lián)網(wǎng)公司，有道做的好像還不錯，我們自己總結大概有以下幾點：

　　1、公司的基因比較擅長做適合年輕人的互聯(lián)網(wǎng)產品，包括學習型產品。并且我們在這個方向上堅持做了很多年，比較懂這批在線教育用戶的需求，其他互聯(lián)網(wǎng)公司可能沒有在這里特別多的花功夫。

　　2、我們從很早就發(fā)現(xiàn)“品質”對于這波用戶的重要性，所以很早就做自營，其他公司大多都在做平臺，這一點我們五年前就想的比較清楚，你可以去看我五年前的采訪，當時確實就是這么想的。我們想做的是重度產品，這個邏輯很像網(wǎng)易做游戲的思路。游戲本質上就是一款重度內容產品，一個游戲可以玩很長時間、用戶粘性很高、會在一款游戲產品里消耗很多錢，我們想做的就是這樣的教育產品，網(wǎng)易游戲內容生產能力我相信是被公認的。

　　3、網(wǎng)易本身一家消費型的公司，做自營、做品牌，對消費的理解相對比較深。我們注重體驗，注重怎么把技術、內容和整個供應鏈相結合，這跟做教育的底層邏輯是相通的。

　　互聯(lián)網(wǎng)公司整體上是中國最懂用戶的一批公司，對用戶需求最敏感、反應和迭代速度也最快。所以互聯(lián)網(wǎng)公司做教育，肯定首先要發(fā)揮自己在這方面的優(yōu)勢。但互聯(lián)網(wǎng)公司在做重內容和服務方面，可能下的功夫還不夠，或者說不是那么有耐心。

　　36氪：您之前提過“三年之內線上學習體驗一定超過線下”的觀點，是基于什么做出的判斷，超過的標準是什么。

　　周楓：線上體驗迭代的速度非常快。就有道來說，基本保持半年一次的迭代節(jié)奏。我們所認為的線上超越線下，一定是和線下不同維度上的超越。

　　在線教育行業(yè)發(fā)展至今，有兩個比較大的創(chuàng)新，一個是“直播”、一個是“雙師”。我們認為“教育大數(shù)據(jù)”應該會成為第三大在線教育的創(chuàng)新，所以有道做了智能筆。因為缺乏細密度的教育數(shù)據(jù)肯定是不對的，智能筆是很好的實現(xiàn)手段。

　　僅僅有直播雙師的話，學生不知道自己學的怎樣，老師也不知道學生學的怎樣。對于中學生來說，課程的“聽講”當然很重要，但學習過程中最主要的還是“練習”。題庫也是很好的一種工具，但我們希望尋找到一種真正能和課程結合起來的工具。在時間有限、距離很遠的情況下，怎么把學生的練習體驗做好，我們覺得這是行業(yè)還沒有解決的問題， 智能筆是一種嘗試。

　　我們說“體驗超過線下”，指的就是這些創(chuàng)新。對我們來說，產品創(chuàng)新是核心驅動力，我們要求自己每半年要有一次比較大的產品創(chuàng)新和迭代。比如AI互動課就是近兩年的創(chuàng)新，對于特別小的孩子來說，我們覺得AI互動課相比于直播課，體驗一點都不差、甚至更好。因為小小孩特別喜歡卡通人物，直播課的老師面對小小孩也是把自己裝成卡通人物，所以為什么不直接用卡通動畫+游戲化互動，讓小朋友自己學東西呢。

　　線下當然也有很多強項，但線下的進化速度很慢。就像點外賣會取代小餐館一樣，如果線下的問題、線上在快速解決，線下的優(yōu)勢、線上在努力達到，那么綜合起來就看誰跑的更快、迭代更快，那顯然是線上。

　　讓線上的學習體驗超過線下，我們相信三年可以做到。有時候你需要跟團隊說我們的目標在哪里，這樣團隊才會知道，我們怎么把自己這攤子事，做的更靠近那個目標。如果有一天行業(yè)做到了，而有道沒做到，那我們也就別干了。

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